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A Evolução do Lean (Parte I)

Os Primeiros Passos (Parte 1 de 3) 
 
A jornada do Lean inicia o seu percurso ao som da hábil batuta de Henry Ford e do seu desejo em criar um automóvel acessível às massas. Ao fazê-lo, criou uma autêntica revolução no setor industrial com a introdução da linha de montagem em série.
 
Na visão de Henry Ford o segredo estava em criar um fluxo de produção simples e constante, o que implicava a redução da variabilidade dos processos de montagem: uma cor, um chassi, um motor, um… sucesso.

15 Milhões de unidades vendidas entre 1908 e 1927 tornaram o Ford T o modelo mais vendido do mundo, tendo mantido essa posição até 1972, ano em que é destronado pelo VW Beetle (que alcançou 21 milhões de unidades em 60 anos).

No entanto o grande trunfo da Ford Motor Company acabou por transformar-se no seu calcanhar de Aquiles. Quando o mundo exigiu variedade e ciclos de produtos mais curtos, Henry Ford resistiu, deixando-se aos poucos ultrapassar pela concorrência que, apesar dos preços mais elevados e do maior tempo de entrega, oferecia ao cliente um leque variado de modelos, cada um com uma lista significativa de extras.

Esta alteração do comportamento de mercado pressionou as indústrias a adotarem um sistema produtivo mais versátil porém, mais ineficiente. A técnica de produção unitária abrandou, tendo migrado para a produção por áreas e em lotes. Para tentar combater as ineficiências de produção as organizações focaram-se na utilização de maquinaria tecnologicamente avançada e em mão de obra barata, contudo, nada mais fizeram do que esconder os problemas.

As máquinas apresentavam uma configuração lenta, manutenção difícil e qualidade inconstante, o que levava a um inevitável aumento de stocks que, por sua vez, mascaravam os desperdícios presentes na organização. Da dificuldade em lidar com os volumosos stocks, surge a necessidade de adotar sistemas de gestão cada vez mais complexos, tendo estes resultado nos tão conhecidos MRP´s e ERP´s. Por fim, a avalanche de problemas e desperdícios culminavam num aumento do custo e do tempo de escoamento do produto ao longo da cadeia de valor.

É no período posterior à 2ª Guerra Mundial, que os Japoneses da Toyota perceberam que, para competir com a indústria automóvel mundial, não é suficiente produzir um número reduzido de modelos de forma eficiente e barata, necessitavam também de oferecer variedade e inovação. No entanto, a grave crise económica que atravessavam não permitiu que adotassem um sistema de produção ineficiente que, apesar de gerar produtos variados, absorvia demasiados recursos, recursos esses que as empresas Japonesas não tinham ao seu dispor.

Assumem então que para se tornarem competitivos necessitam de ser capazes de conciliar o melhor dos dois mundos. Assim, partindo das técnicas introduzidas por Henry Ford recorrem à introdução de pequenas alterações aos processos e à utilização de ferramentas simples, que quando alicerçadas numa mudança de mentalidade, permitem conciliar os benefícios da produção em série sem as desvantagens típicas de uma produção à medida. Da vontade de vencer e fazer melhor nasce o famoso Toyota Production System, focalizado no combate ao desperdício, redução da variação e na criação de valor.

Este modelo de produção manteve-se durante décadas em anonimato tendo começado a ser divulgado globalmente após a publicação do “The Machine That Changed the World” que, em 1990, compilou os resultados de 5 anos de pesquisa realizados pelo Massachusetts Institute of Technology.

Os investigadores do MIT aperceberam-se que o TPS era de tal forma mais eficaz e eficiente quando comparado com os métodos tradicionais de produção que, por si só, representavam uma nova referência na área da Gestão tendo cunhado o termo “Lean” para descrever o mesmo.

Este merecido reconhecimento deu aso a um movimento Lean thinking global, que pouco a pouco está a mudar mentalidades e a elevar as organizações para um novo patamar de excelência.
 
"What is now proved was once only imagined."
William Blake
 
Pretende continuar a ler? Deixamos aqui os links para as outras duas partes do artigo:
Parte 2 de 3
Parte 3 de 3
 
João Castro
ex-Consultor CLT Services

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31 Mar, 2016
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