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A manutenção toca a todos

Quem possui um automóvel sabe que este necessita de efectuar a revisão em intervalos de tempo ou quilómetros definidos pelo fabricante, valores estes obtidos com o fim de equilibrar o risco de desgaste acelerado do motor e o inconveniente para o cliente em deslocar-se à oficina.

O leitor pode até nem cumprir os intervalos de forma rigorosa mas, certamente não ignorará por completo nem mesmo duplicará o intervalo de revisão. Teme que o adiar de encargos acabe por, a médio-longo prazo, trazer resultados ainda mais dolorosos para a sua carteira? Bem, não podia estar mais correcto. Enquanto a maioria dos componentes consumíveis só são substituídos quando perdem a sua eficácia (baterias, alternador, amortecedores, etc), o mesmo não deve ser feito com os consumíveis do motor. Tratando-se de uma peça de engenharia de elevada complexidade, um possível desleixo na substituição dos filtros, óleos ou correias leva a uma redução da vida útil do motor. Este comportamento leva também à ampliação do risco de ocorrência de falhas graves capazes de levar à destruição completa do motor.

Se a maioria das pessoas compreende a importância de uma manutenção adequada porque é que na generalidade das organizações se ignora por completo este requisito de bom senso?

Parece um contrassenso mas algo que faz sentido na nossa vida particular às vezes é desvalorizado na prática profissional. Mais uma vez, a razão centra-se no corrupio do dia-a-dia: a equipa de manutenção dedica quase a totalidade do seu tempo a efectuar manutenção correctiva (uma consequência do “usar até partir” por parte da produção) perdendo a oportunidade de implementar um sistema de manutenção eficaz e eficiente. Gera-se, assim, um ciclo de usa, parte e repara quando o desejável seria usar, manter e melhorar. 

Felizmente, também aqui o Lean consegue dar-nos uma ajuda tornando o que antes era o princípio de actuação numa situação caricata. O conceito de manutenção produtiva, introduzido pelos norte-americanos para fins de manutenção militar, serviu de fonte de inspiração aos japoneses que depressa o adaptaram ao pensamento Lean dando origem a um conceito de manutenção revolucionário capaz quebrar com os paradigmas da gestão vertical e de se focar nas cadeias de valor colocando todos os departamentos a trabalhar em torno do bem comum. Surge assim, a Manutenção Produtiva Total, também conhecida como TPM. Sustentada por 8 pilares fundamentais simples mas poderosos:
  1. Melhorias focalizadas: tomam a forma de um projeto lean e focalizam as ações num curto espaço de tempo em equipamentos e/ou instalações. 
  2. Higiene segurança e ambiente: o importante é assegurar que, independentemente das alterações que se façam para aumentar a produtividade e reduzir tempos de manutenção, a segurança das pessoas ou do meio ambiente não é pode ser colocada em risco.
  3. Formação e treino: só é possível ter uma organização lean quando, antes de desenvolvermos soluções, desenvolvemos as pessoas, a sua cooperação e envolvimento. Esta noção é essencial para criar equipas capazes de alcançar o sucesso.
  4. Gestão inicial do equipamento tem como objetivo considerar questões associadas à manutenção de sistemas e equipamentos nos momentos iniciais que antecedem a sua compra ou desenvolvimento. 
  5. A manutenção autónoma passa pela mudança do paradigma na relação manutenção-produção (eu uso, tu reparas). Em consequência, foca-se em aproximar os dois departamentos criando uma sinergia favorável para ambas as partes. 
  6. A manutenção planeada apoia-se no planeamento atempado das intervenções de manutenção a realizar. Salienta que todos os departamentos envolvidos direta ou indiretamente devem dar o seu input para garantir que não existam conflitos internos. 
  7. A manutenção para a qualidade tem como principal foco alcançar um sistema de produção ausente de defeitos ou variações de qualidade. 
  8. O office TPM baseia-se na extensão das ferramentas utilizadas no chão de fábrica e a sua implementação nos processos administrativos. Por vezes, as falhas de equipamento podem ter por base um sistema de comunicação entre departamentos deficitário que crie entropia e faça com que o prolongar de uma situação crítica acabe em desastre. 

Na base destes oito pilares está o estabelecimento de hábitos e standards, com eles garantimos a estabilidade e previsibilidade do processo de manutenção. Simultaneamente a prática da filosofia kaizen deve servir de inspiração ao mindset ideal para ajudar as organizações a estabelecer os standards para níveis cada vez mais elevados.
O TPM tem o potencial de apoiar as organizações a rentabilizarem os seus recursos, evitando assim investimentos avultados em equipamentos de “última geração” que mais não fazem do que ocultar os verdadeiros problemas.
 
“You must have long-range goals to keep you from being frustrated by short-range failures.” 
 
Charles Noble
 
João Castro
ex-Consultor CLT Services

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05 Mai, 2016
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