A terceira geração do Pensamento Lean
Com frequência deparo com definições simplistas do pensamento lean tais como: Lean é uma metodologia para eliminar os desperdícios.
Não, lean não é uma metodologia, é uma filosofia, um modo estar e de ser. Eliminar desperdícios? Sim também é, mas essa é a parte menos interessante da filosofia lean.
Se “lean” fosse apenas eliminar os desperdícios ou "mudas" e estando esta filosofia tão associada à indústria nipónica não quereria isso dizer que os pobres dos Japoneses estão rodeados de muda por todos os lados? E será que estão?
H. Ford (1863-1947), o precursor do pensamento magro há mais de um século, definiu as bases da primeira geração do pensamento lean. Esta geração é totalmente focalizada na eliminação dos mudas e na optimização local. A constante preocupação com a redução de custos e de tempos constituiu os alicerces do pensamento magro. Ford era conhecido pela sua obsessão em simplificar processos e produtos de modo a reduzir custos do famoso modelo T.
A segunda geração do pensamento magro está associada ao legado dos Japoneses e acontece após a II Grande Guerra até ao início do século XXI. A segunda geração leva ao aprimoramento da identificação e eliminação dos mudas, desenvolve a filosofia de melhoria contínua (kai-zen), introduz a liderança de pessoas como fator crítico e reforça a uniformização e formalização de práticas, produtos e processos. Grande ênfase na gestão da qualidade dos processos e no envolvimento de todos na sua realização.
Terceira geração - os problemas da Toyota no final da primeira década do século XXI fez repensar os princípios e as soluções lean desenvolvidas até então. Aquilo que antes foi tido como uma virtude da TMC acabou por se tornar um pesadelo ao trazer à luz do dia inúmeros casos de má qualidade, o que resultou em vários milhões de viaturas recolhidas.
Pensar lean não pode apenas orientar-se para o muda, mas cada vez mais para o valor que as partes interessadas esperam receber de uma organização. Deste modo, criatividade, inovação, mais liderança (e menos gestão) são provavelmente os mais importantes ingredientes na conceção das soluções lean orientadas à criação do valor.
James Womack, um dos autores do livro “Lean Thinking”, numa recente entrevista disse que “se fosse hoje, não teríamos usado o termo lean para nos referirmos a esta filosofia dado o significado redutor da palavra lean”.
A terceira geração do pensamento lean propõe-se a integrar a teoria das restrições (ToC) para focalização do negócio e a metodologia six sigma para o fine tuning dos processos. No que diz respeito ao desenvolvimento de pessoas lean, há ainda pela frente muitos desafios: desenvolver o conceito de lean coaching recorrendo à abordagem Toyota Kata e ao Método Harada.
Lean Thinking não representa a caça ao muda mas sim um jornada contínua para a criação de valor.
João Paulo Pinto (https://www.linkedin.com/today/author/0_36zCMGZ-kbCITtJtIm8hVJ?trk=prof-sm???????)
Não, lean não é uma metodologia, é uma filosofia, um modo estar e de ser. Eliminar desperdícios? Sim também é, mas essa é a parte menos interessante da filosofia lean.
Se “lean” fosse apenas eliminar os desperdícios ou "mudas" e estando esta filosofia tão associada à indústria nipónica não quereria isso dizer que os pobres dos Japoneses estão rodeados de muda por todos os lados? E será que estão?
H. Ford (1863-1947), o precursor do pensamento magro há mais de um século, definiu as bases da primeira geração do pensamento lean. Esta geração é totalmente focalizada na eliminação dos mudas e na optimização local. A constante preocupação com a redução de custos e de tempos constituiu os alicerces do pensamento magro. Ford era conhecido pela sua obsessão em simplificar processos e produtos de modo a reduzir custos do famoso modelo T.
A segunda geração do pensamento magro está associada ao legado dos Japoneses e acontece após a II Grande Guerra até ao início do século XXI. A segunda geração leva ao aprimoramento da identificação e eliminação dos mudas, desenvolve a filosofia de melhoria contínua (kai-zen), introduz a liderança de pessoas como fator crítico e reforça a uniformização e formalização de práticas, produtos e processos. Grande ênfase na gestão da qualidade dos processos e no envolvimento de todos na sua realização.
Terceira geração - os problemas da Toyota no final da primeira década do século XXI fez repensar os princípios e as soluções lean desenvolvidas até então. Aquilo que antes foi tido como uma virtude da TMC acabou por se tornar um pesadelo ao trazer à luz do dia inúmeros casos de má qualidade, o que resultou em vários milhões de viaturas recolhidas.
Pensar lean não pode apenas orientar-se para o muda, mas cada vez mais para o valor que as partes interessadas esperam receber de uma organização. Deste modo, criatividade, inovação, mais liderança (e menos gestão) são provavelmente os mais importantes ingredientes na conceção das soluções lean orientadas à criação do valor.
James Womack, um dos autores do livro “Lean Thinking”, numa recente entrevista disse que “se fosse hoje, não teríamos usado o termo lean para nos referirmos a esta filosofia dado o significado redutor da palavra lean”.
A terceira geração do pensamento lean propõe-se a integrar a teoria das restrições (ToC) para focalização do negócio e a metodologia six sigma para o fine tuning dos processos. No que diz respeito ao desenvolvimento de pessoas lean, há ainda pela frente muitos desafios: desenvolver o conceito de lean coaching recorrendo à abordagem Toyota Kata e ao Método Harada.
Lean Thinking não representa a caça ao muda mas sim um jornada contínua para a criação de valor.
João Paulo Pinto (https://www.linkedin.com/today/author/0_36zCMGZ-kbCITtJtIm8hVJ?trk=prof-sm???????)
