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Ciclos de melhoria

A melhoria contínua, tal como o nome indica, é contínua, não é uma actividade intermitente ou esporádica. É contínua, faz-se todos os dias, faz parte do que fazemos e pensamos. É contínua e continua sempre sem parar.

Se é contínua então tem um ciclo associado. Um ciclo que se repete indefinidamente de um modo disciplinado. Neste pequeno artigo procurei abordar os principais ciclos de melhoria contínua que se conhecem no mundo empresarial.

PDCA (plan-do-check-act) – este é o mais popular dos ciclos de melhoria contínua e é um dos elementos-chave do pensamento lean. Todos os métodos e as ferramentas lean devem ter este ciclo como o meio para a sua implementação. Devem ser muito poucos os que nunca devem ter ouvido falar deste ciclo, mas é menor ainda o número de pessoas que o utiliza de forma formal e disciplinada.

O primeiro passo do ciclo PDCA é o planeamento e aqui começam as dificuldades de qualquer criatura indisciplinada. “Planear?! Prã quê? Porque não fazer mas é?” Sim, planear para não falhar, para não ter de andar sempre com protótipos… Depois segue-se a execução (do) e esta corre melhor se o planeamento for bem feito. Verificar e por fim actuar (aprender, registar e partilhar as lições aprendidas).

Variantes do Ciclo PDCA:
  • PDSA – Plan, Do, Study and Act – nesta variante, a fase verificar (check) é substituída pelo estudo (study). Esta etapa analisa os resultados e melhora a situação. Procura também “aprender” com as fases plan e do;
  • SDCA – Standardize, Do, Study and Act – aqui a fase de planeamento é substituída pela normalização ou a criação de padrões. Este ciclo pode também ser usado para verificar a conformidade dos processos em relação aos padrões ou ainda verificar se os operadores estão a seguir os padrões e as normas de trabalho. As fases do, check e act suportam o processo de verificação/conformidade com as normas e apontam medidas para que as mesmas sejam melhoradas e respeitadas. O ciclo SDCA deve ser executado após o ciclo PDC/SA para que após a melhoria sejam criados padrões e assim a mesma seja mantida.
  • OPDCA – Observe, Plan, Do, Check and Act – nesta variante é sugerida uma fase inicial de observação. A minha sugestão é a inclusão das principais etapas do método científico na fase de observação para que o problema/oportunidade seja bem caracterizado.
 
CICLO TPS – ciclo de melhoria atribuído à Toyota Motor Corporation, a grande percursora da melhoria contínua na indústria automóvel. Este ciclo incorpora as seguintes fases:
  • Definição do problema ou oportunidade de melhoria;
  • Visita ao genba para realizar o genchi genbutsu;
  • Identificar as causas-raiz;
  • Definir as acções correctivas ou de melhoria;
  • Definir (ou actualizar) padrões;
  • Manter/auditar a melhoria;
  • Ajustar ou corrigir se necessário;
  • Reportar (ex. partilha de conhecimento).

DMAIC (Define, measure, analyse, Improve and Control) – este ciclo de melhoria contínua é a espinha dorsal da metodologia Six Sigma. Muitos consideram-no como uma variante do ciclo PDCA contudo tal comparação parece-me desrespeitosa para com o Six SigmaDMAIC é um ciclo de melhoria contínua muito bem suportado de métodos e ferramentas formais e na tomada de decisão baseada em factos/dados (algo que nem sempre é a norma no ciclo PDCA quando aplicado pela filosofia lean thinking). A minha experiência como consultor, formador e docente levam-me a considerar que Six Sigma e Lean Thinking não são abordagens separadas à melhoria contínua, mas sim abordagens que se complementam: lean “arruma a casa” e elimina os mudassix sigma faz o fine tuning e elimina a variação (mura) dos processos.
 
8D (eight disciplines of problem solving) – este ciclo de melhoria contínua é atribuído à Ford Motor Company. Este ciclo é também referido como TOPS/8D (team orientated problem solving) dado que o trabalho em equipa é um forte requisito para que o ciclo alcance os seus objectivos. As oito disciplinas (8D) são:
  • Planear;
  • Definir a equipa; 
  • Descrever o problema;
  • Desenvolver um plano de contenção provisório;
  • Identificar as causas-raiz do problema;
  • Identificar as acções correctivas para eliminar o problema;
  • Prevenir a recorrência;
  • Congratular a equipa!

Chamo especial atenção para a oitava disciplina: honrar os participantes e congratular que participa e fazer a melhoria acontecer.
 
TOC (theory of constraints– a teoria das restrições foi proposta por Goldratt e hoje é tida como das mais poderosas abordagens à gestão de operações. A ToC tem associado um ciclo de melhoria contínua que a seguir se apresenta:
  • Identificar o estrangulamento ou a restrição;
  • Explorar a restrição;
  • Alinhar e gerir o sistema à volta da restrição;
  • Aumentar o desempenho da restrição;
  • Repetir o processo.
 
LAMDA (Look, Ask, Model, Discuss and Act) – este ciclo de melhoria contínua é especializado no desenvolvimento de produtos/serviços. O ciclo começa com uma fase de observação (look), seguindo-se a fase de inquérito (ask). As duas fases são similares ao processo genchi genbutsu.

A fase model desenvolve modelos técnicos, simulações ou protótipos. A avaliação dos modelos é feita na fase discuss e a fase act serve para testar o modelo ou implementá-lo. O ciclo LAMDA pode ser usado como complemento ao ciclo PDCA (no que diz respeito ao desenvolvimento de soluções técnicas para problemas). Ver também a combinação deste ciclo com a TRIZ.
 
OODA (Observe, Oriente, Decide and Act) – este ciclo de melhoria contínua é atribuído aos militares dos EUA. Contudo é possível identificar a sua aplicação em ambiente industrial. É preferencialmente usado nos processos de decisão estratégica de alto nível.
 
SCRUM – é uma estrutura desenvolvida para a gestão de projectos em modo ágil. A estrutura começa por incorporar a voice of customer e definir os outputs do projecto (que na terminologia Scrum se designa por product backlog). Após esta fase desencadeiam-se ciclos de trabalho (sprints) que envolvem as seguintes etapas (algo que se repete até a visão do projecto estar realizada):
  • Planeamento da sprint;
  • Realização do trabalho diário;
  • Reunião diária de acompanhamento (daily stand-up);
  • Produção do(s) incrementos do produto;
  • Revisão da sprint;
  • Retrospectiva da sprint;
  • Actualização do product backlog.
 
Nota final – o objectivo deste artigo não foi fazer uma comparação entre ciclos/metodologias de melhoria contínua nem identificar o melhor. Foi apenas identificar e caracterizar os principais ciclos de melhoria para que o leitor possa selecionar o(s) que melhor se ajustam às suas necessidades.

Pense lean, seja ágil.
 

João Paulo Pinto (https://www.linkedin.com/today/author/0_36zCMGZ-kbCITtJtIm8hVJ?trk=prof-sm)
05 Set, 2016
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