Como Medir o Progresso das Iniciativas Lean
Uma das dificuldades que os profissionais dedicados à implementação e sustentabilidade das iniciativas Lean sentem, consiste na forma como podem (e devem) demonstrar a efectividade operacional e financeira das suas iniciativas perante a administração e restantes elementos da organização.
Sem este tipo de demonstração, as iniciativas Lean ficam à mercê de uma forte contestação, caracterizada normalmente pela falta de “Lean Background” por parte dos intervenientes que, com medo do desconhecido, acabam por se tornar exageradamente céticos. Mais tarde, caso esta questão não seja adequadamente decomposta, tornar-se-á num enorme entrave à mudança e, por consequência, à própria melhoria contínua.
Um aliado que pode servir de auxílio a nível operacional é a métrica Overall Equipment Efficiency, universalmente conhecido como O.E.E. Desenvolvido pelo Japonês Seiichi Nakajima nos anos 60 como forma de medir a eficiência geral de produção, tem em consideração a disponibilidade de equipamentos, a qualidade do produto final e o desempenho real face ao desempenho teórico da sua equipa.
Conjugadas, estas três variáveis conseguem facultar uma métrica que oferece uma visão global da eficiência e eficácia do seu processo produtivo. Esta visão torna-se então vital para a focalização em tópicos críticos que influenciam de forma negativa a produtividade geral da organização.
A nível financeiro, a estruturação contabilística das empresas nem sempre consegue calcular, de forma clara, as poupanças e o valor que as iniciativas Lean acrescentam ao cliente e à organização. Como forma de suportar a implementação do pensamento Lean enquanto nova estratégia de negócio, nada como adoptar o Lean Accounting de forma a minorar lacunas presentes na contabilidade tradicional.
A aplicação do método de custos standard e tradicionais KPI´s de eficiência no trabalho são contraditórios com a adopção do Lean, porque esse é um método onde assenta a produção em massa e economias de escala, este método promove a produção de grandes lotes, crescimentos dos stocks, movimentações desnecessárias e em especial a alocação de recursos cuja aplicação alternativa se revela mais eficiente para o negócio.
O Lean Accounting possui ferramentas para apoio à tomada de decisões de gestão relacionadas com o preço, lucro, produzir/comprar, aprofundamento do conhecimento do cliente/produto e assim melhorar o verdadeiro foco do negócio, isto é, criação de valor para o cliente.
Falamos em medidas de desempenho ao nível da célula de produção/serviço; medidas de desempenho ao nível das cadeias de valor e medidas de desempenho da empresa.
Destacamos entre elas o boxscore, ferramenta global de acompanhamento para as chefias, com indicadores operacionais, indicadores de capacidade e indicadores financeiros onde se encontra retratado em valores as diferentes fases de implementação (antes, após e simulação de situação futura, com impacto nas opções tomadas por parte das chefias perante resultados alcançados). Esta é uma ótima forma de traduzir e motivar a progressão do Lean, através do impacto no visível no negócio.
O processo de implementação do Lean na empresa deve ser seguido por uma transição gradual para o Lean Accounting, de forma a medir a evolução da mudança.
A mudança da forma de pensar o que é criar valor, a sua tradução nos processos e no envolvimento de toda a estrutura nessa mudança, podem parecer inicialmente pouco quantificáveis, mas por esta via será fácil ver a repercussão financeira positiva e por outro lado perceber e potenciar a evolução organizacional, o reconhecimento do esforço e o valor das pessoas.
João Castro
ex-Consultor CLT Services
consulting@cltservices.net
936 000 079/88 | 223 277 835
Sem este tipo de demonstração, as iniciativas Lean ficam à mercê de uma forte contestação, caracterizada normalmente pela falta de “Lean Background” por parte dos intervenientes que, com medo do desconhecido, acabam por se tornar exageradamente céticos. Mais tarde, caso esta questão não seja adequadamente decomposta, tornar-se-á num enorme entrave à mudança e, por consequência, à própria melhoria contínua.
Um aliado que pode servir de auxílio a nível operacional é a métrica Overall Equipment Efficiency, universalmente conhecido como O.E.E. Desenvolvido pelo Japonês Seiichi Nakajima nos anos 60 como forma de medir a eficiência geral de produção, tem em consideração a disponibilidade de equipamentos, a qualidade do produto final e o desempenho real face ao desempenho teórico da sua equipa.
Conjugadas, estas três variáveis conseguem facultar uma métrica que oferece uma visão global da eficiência e eficácia do seu processo produtivo. Esta visão torna-se então vital para a focalização em tópicos críticos que influenciam de forma negativa a produtividade geral da organização.
A nível financeiro, a estruturação contabilística das empresas nem sempre consegue calcular, de forma clara, as poupanças e o valor que as iniciativas Lean acrescentam ao cliente e à organização. Como forma de suportar a implementação do pensamento Lean enquanto nova estratégia de negócio, nada como adoptar o Lean Accounting de forma a minorar lacunas presentes na contabilidade tradicional.
A aplicação do método de custos standard e tradicionais KPI´s de eficiência no trabalho são contraditórios com a adopção do Lean, porque esse é um método onde assenta a produção em massa e economias de escala, este método promove a produção de grandes lotes, crescimentos dos stocks, movimentações desnecessárias e em especial a alocação de recursos cuja aplicação alternativa se revela mais eficiente para o negócio.
O Lean Accounting possui ferramentas para apoio à tomada de decisões de gestão relacionadas com o preço, lucro, produzir/comprar, aprofundamento do conhecimento do cliente/produto e assim melhorar o verdadeiro foco do negócio, isto é, criação de valor para o cliente.
Falamos em medidas de desempenho ao nível da célula de produção/serviço; medidas de desempenho ao nível das cadeias de valor e medidas de desempenho da empresa.
Destacamos entre elas o boxscore, ferramenta global de acompanhamento para as chefias, com indicadores operacionais, indicadores de capacidade e indicadores financeiros onde se encontra retratado em valores as diferentes fases de implementação (antes, após e simulação de situação futura, com impacto nas opções tomadas por parte das chefias perante resultados alcançados). Esta é uma ótima forma de traduzir e motivar a progressão do Lean, através do impacto no visível no negócio.
O processo de implementação do Lean na empresa deve ser seguido por uma transição gradual para o Lean Accounting, de forma a medir a evolução da mudança.
A mudança da forma de pensar o que é criar valor, a sua tradução nos processos e no envolvimento de toda a estrutura nessa mudança, podem parecer inicialmente pouco quantificáveis, mas por esta via será fácil ver a repercussão financeira positiva e por outro lado perceber e potenciar a evolução organizacional, o reconhecimento do esforço e o valor das pessoas.
“The Toyota style is not to create results by working hard.
It is a system that says there is no limit to people’s creativity."
– Taiichi Ohno
It is a system that says there is no limit to people’s creativity."
– Taiichi Ohno
João Castro
ex-Consultor CLT Services
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