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Etapas do Pensamento Lean

 

Conheça a evolução do Lean, para compreender o seu significado e poder transformador.
 

Os Primeiros Passos do Lean  (Parte 1)

Inicio do Lean


A jornada do Lean inicia o seu percurso ao som da hábil batuta de Henry Ford e do seu desejo em criar um automóvel acessível às massas. Ao fazê-lo, criou uma autêntica revolução no setor industrial com a introdução da linha de montagem em série.
 
Na visão de Henry Ford o segredo estava em criar um fluxo de produção simples e constante, o que implicava a redução da variabilidade dos processos de montagem: uma cor, um chassi, um motor, um… sucesso.

15 Milhões de unidades vendidas entre 1908 e 1927 tornaram o Ford T o modelo mais vendido do mundo, tendo mantido essa posição até 1972, ano em que é destronado pelo VW Beetle (que alcançou 21 milhões de unidades em 60 anos).

No entanto o grande trunfo da Ford Motor Company acabou por transformar-se no seu calcanhar de Aquiles. 

Quando o mundo exigiu variedade e ciclos de produtos mais curtos, Henry Ford resistiu, deixando-se aos poucos ultrapassar pela concorrência que, apesar dos preços mais elevados e do maior tempo de entrega, oferecia ao cliente um leque variado de modelos, cada um com uma lista significativa de extras.

Esta alteração do comportamento de mercado pressionou as indústrias a adotarem um sistema produtivo mais versátil porém, mais ineficiente. A técnica de produção unitária abrandou, tendo migrado para a produção por áreas e em lotes. Para tentar combater as ineficiências de produção as organizações focaram-se na utilização de maquinaria tecnologicamente avançada e em mão de obra barata, contudo, nada mais fizeram do que esconder os problemas.

As máquinas apresentavam uma configuração lenta, manutenção difícil e qualidade inconstante, o que levava a um inevitável aumento de stocks que, por sua vez, mascaravam os desperdícios presentes na organização. Da dificuldade em lidar com os volumosos stocks, surge a necessidade de adotar sistemas de gestão cada vez mais complexos, tendo estes resultado nos tão conhecidos MRP´s e ERP´s. Por fim, a avalanche de problemas e desperdícios culminavam num aumento do custo e do tempo de escoamento do produto ao longo da cadeia de valor.
 

Nascimento do Toyota Production System


É no período posterior à 2ª Guerra Mundial, que os Japoneses da Toyota perceberam que, para competir com a indústria automóvel mundial, não é suficiente produzir um número reduzido de modelos de forma eficiente e barata, necessitavam também de oferecer variedade e inovação. No entanto, a grave crise económica que atravessavam não permitiu que adotassem um sistema de produção ineficiente que, apesar de gerar produtos variados, absorvia demasiados recursos, recursos esses que as empresas Japonesas não tinham ao seu dispor.

Assumem então que para se tornarem competitivos necessitam de ser capazes de conciliar o melhor dos dois mundos. Assim, partindo das técnicas introduzidas por Henry Ford recorrem à introdução de pequenas alterações aos processos e à utilização de ferramentas simples, que quando alicerçadas numa mudança de mentalidade, permitem conciliar os benefícios da produção em série sem as desvantagens típicas de uma produção à medida. Da vontade de vencer e fazer melhor nasce o famoso Toyota Production System, focalizado no combate ao desperdício, redução da variação e na criação de valor.

Este modelo de produção manteve-se durante décadas em anonimato tendo começado a ser divulgado globalmente após a publicação do “The Machine That Changed the World” que, em 1990, compilou os resultados de 5 anos de pesquisa realizados pelo Massachusetts Institute of Technology.

Os investigadores do MIT aperceberam-se que o TPS era de tal forma mais eficaz e eficiente quando comparado com os métodos tradicionais de produção que, por si só, representavam uma nova referência na área da Gestão tendo cunhado o termo “Lean” para descrever o mesmo.

Este merecido reconhecimento deu aso a um movimento Lean thinking global, que pouco a pouco está a mudar mentalidades e a elevar as organizações para um novo patamar de excelência.
 
"What is now proved was once only imagined."
William Blake
 

Lean - Porque contínua atual  (Parte 2)

Impacto do Lean Management no Contexto Global


Na primeira parte deste artigo abordamos de forma sucinta a origem e evolução da filosofia Lean. Quis fazê-lo para dar ao leitor a noção de que o Lean “não nasceu ontem” e que não é uma distração ou moda passageira.

É um paradigma de gestão, que revolucionou a forma como gerimos pessoas, processos e recursos.

Quando Henry Ford introduziu as linhas de montagem em série deu origem a uma revolução industrial que não terá fim. É necessário entender que, sempre que um avanço desta ordem ocorre, a reação natural é encarar a inovação de forma apreensiva, duvidando dos seus benefícios, no entanto, o passado provou-nos que Henry Ford estava de facto correto e que nada foi igual após a introdução das suas metodologias.

Como sabemos o pensamento Lean iniciou-se no ramo automóvel tendo, desde então, expandido para a produção, construção e até para área dos serviços: desde as finanças até à saúde. Cada uma destas áreas tem organizações exemplares que, com a adoção do Lean, redefiniram o que é possível alcançar em termos de qualidade, custo, na inovação e desenvolvimento de novos produtos e áreas de negócio.

Estas entidades visionárias, não perderam tempo nem aguardaram que o mercado as colocasse em risco para agir, tomando assim as rédeas do seu destino e provando uma e outra vez que o Lean resulta, desde que seja implementado de forma rigorosa e disciplinada.

A crise mundial dos últimos anos veio acentuar a pressão nas organizações, tornando visível problemas que outrora estavam escondidos por margens de lucro confortáveis mas irrealistas num mercado global.

É um facto que muitas insolvências ocorreram devido a resultados líquidos não sustentáveis, com margens de lucro tão baixas que na prática pouco mais faziam do que “trabalhar para aquecer”, mas na verdade os valores insuficientes em vendas ou clientes, tem como diagnóstico a falta de inovação e capacidade de ouvir a voz do cliente.

 

Segredo da Toyota revelado


Passaram-se quase 3 décadas desde que o “segredo” da Toyota se tornou público, no entanto, só uma baixa percentagem das organizações Portuguesas adotou o pensamento Lean, tendo deixado anos de melhoria e evolução “no fundo da gaveta”. Já pensou quantas falências não poderiam ter sido evitadas se a gestão não estivesse fechada sobre si própria e parada no tempo? Pois...

Se há coisa que podemos aprender com o passado é que nada é eterno, desta forma, torna-se urgente que as organizações nacionais que resistiram a esta última vaga de dificuldades, se preparem para um futuro ainda mais complexo e exigente e que iniciem uma longa mas revitalizante caminhada face a esta “inovadora” filosofia de gestão.

O atraso que a generalidade das organizações leva face ao que é hoje aplicado nas melhores e mais bem-sucedidas entidades nacionais e internacionais é alarmante, tal como a diferença entre pescar com uma cana de pesca ou numa embarcação de pesca especializada. 

Podemos uma vez mais ignorar este caminho, mantendo os métodos de gestão ultrapassados ou perceber que esta visão de gestão é em si a embarcação de pesca de última geração...

"One of the illusions of life is that the present hour is not the critical, decisive one." 
Ralph Waldo Emerson


 

Lean 3.0 (Parte 3)

Conceito de Melhoria Contínua


Chegamos à terceira e última parte desta pequena viagem sobre a evolução do Lean, iniciamos a jornada com uma abordagem sobre o seu nascimento, seguindo-se o desenvolvimento e o seu nível de implementação no presente.


Vamos agora dar um passo em frente procurando vislumbrar o que o futuro nos reserva.
 
A base da filosofia Lean está contida em duas palavrinhas tantas vezes repetidas, mas nem sempre compreendidas como a sua dimensão e significância merecem. Melhoria Contínua, todos já ouvimos falar dela, no entanto, vamos revisitar novamente a sua definição.

A Melhoria Contínua é uma Filosofia de mudança gradual e sem fim, foca-se não só no combate ao desperdício, mas também no aumento gradual de eficácia e eficiência tanto na resolução de problemas como no alcance de novos e ousados objetivos. Abrange o aperfeiçoamento do plano estratégico, dos resultados operacionais, do serviço prestado ao cliente, do bem-estar dos funcionários, das relações com os fornecedores, no fundo encerra em si todos os âmbitos presentes numa organização.

Toyota Production System em que o pensamento magro se baseia, já tem mais de 60 anos e, segundo os próprios criadores, não chegou nem nunca chegará ao seu destino, pois o mesmo não tem um futuro definido. Tal como um comboio construtor (à medida que avança coloca os seus próprios carris), o Lean construirá o seu futuro enfrentando os desafios que nunca deixarão de existir.

Lean não deve ser visto apenas como uma metodologia mas sim, como uma filosofia baseada em métodos, porém nunca limitada por estes (longe disso)! Os métodos são concebidos de forma a apoiar esta forma de pensamento. Assim, no futuro, novos métodos e ferramentas surgirão em ordem a serem aplicadas com o intuito de avançar mais e mais desenhando, ao longo do tempo, novas metas passíveis de ultrapassar.
 

Lean Management em Portugal


Um excelente exemplo disso mesmo está presente no artigo “A terceira geração do pensamento lean” de um dos maiores percussores do pensamento Lean em Portugal Dr. João Paulo Pinto.

“A terceira geração do pensamento lean propõe-se a integrar a teoria das restrições (ToC) para focalização do negócio e a metodologia six sigma para o fine tuning dos processos. No que diz respeito ao desenvolvimento de pessoas lean, há ainda pela frente muitos desafios: desenvolver o conceito de lean coaching recorrendo à abordagem Toyota Kata e ao Método Harada.“

Lean Thinking vingará no futuro, pois coloca em prática os princípios que defende. Melhora de dia para dia, é realmente dinâmico, muda, adapta-se e Evolui.
 

“Continuous improvement is not about the things you do well — that’s work.
Continuous improvement is about removing the things that get in the way of your work.
The headaches, the things that slow you down, that’s what continuous improvement is all about.”
 
Bruce Hamilton



 
Artigo de João Castro
 
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