Formar a Cultura Lean
Ninguém nasce ensinado, nem mesmo CR7 nasceu craque, nem eu nasci a falar inglês ou português. Todos precisamos de aprender e treinar, treinar e treinar até alcançarmos um padrão de excelência. Porque motivo ser um lean sensei haveria de ser diferente? E porque motivo as empresas lean haveriam de ser diferentes?
Para criar uma cultura sustentável de melhoria contínua as empresas têm de continuamente formar (e treinar) os seus colaboradores. A formação e o treino são o oxigénio para que a cultura respire e se desenvolva.
A cultura reflete como uma Organização “faz as coisas” e é o resultado das crenças, dos valores e dos seus rituais. Ela, para se desenvolver tem de ser continuamente desafiada, tem de ser “alimentada” ou morre tal como acontece em muitas empresas que um dia sonharam ser lean enterprises.
De acordo com a nossa experiência em Consultoria e Formação, a formação e treino em lean management deve desenrolar-se em várias fases:
Lean beginners:
Lean juniors (ou "Lean Practitioner" tal como sugerido pela ISO 18404):
Lean leaders (tal como sugerido na ISO 18404):
Lean Senseis (ou "Lean Experts" de acordo com a IS18404):
Nem todos os colaboradores da Organização terão de fazer este percurso evolutivo, mas todos deverão concluir o patamar “lean beginners” e destes, pelo menos um terço, deve concluir o nível “lean juniors”. A progressão lean de cada colaborador deve ser registada num “passaporte individual (que designamos por “lean expertise passaport”) devendo este ser a evidência formal das competências adquiridas. A totalidade dos RH deve ter uma matriz de práticas e competências.
Cada área funcional (secção ou departamento) deve ter um lean leader e em cada empresa deverá haver pelo menos um lean sensei. Considere-se, a titulo de exemplo, um lean sensei por cada 150 colaboradores, apoiado por uma pequena equipa de lean leaders (um por área funcional). Estes, por sua vez, apoiados localmente por lean juniors.
Desenvolver Práticas e Competências
A formação e o treino devem ser regulares e acontecer de preferência em ambiente de trabalho (no gemba) seguindo as orientações da TWI, recorrendo às lições de um só ponto (one point lessons), realizando workshops práticos e focalizados e eventos de kai-zen. Ao promover a formação e treino no gemba, os participantes podem, em simultâneo, ver e fazer o que estão a aprender.
O envolvimento da gestão de topo é garantia de sucesso no processo de formação e treino (devendo ela também receber formação). O lema a adoptar pela gestão deverá ser “segue-me”, dando o exemplo e passando das palavras à acção (walk the talk).
Por fim, volto de novo à norma ISO 18404 como referência na definição de competências lean six sigma. Esta norma serviu de base à reestruturação da oferta formativa da CLT Valuebased Services para 2017.
Quanto à formação de Lean Senseis, consideramos que a PG Lean Management como a mais completa neste domínio por reunir os fundamentos teóricos, a experiência prática e visitas empresariais necessárias.
Pense lean, seja ágil.
Joao Paulo Pinto
Experienced Lean Six Sigma Manager
(CEO CLT Services)
Para criar uma cultura sustentável de melhoria contínua as empresas têm de continuamente formar (e treinar) os seus colaboradores. A formação e o treino são o oxigénio para que a cultura respire e se desenvolva.
A cultura reflete como uma Organização “faz as coisas” e é o resultado das crenças, dos valores e dos seus rituais. Ela, para se desenvolver tem de ser continuamente desafiada, tem de ser “alimentada” ou morre tal como acontece em muitas empresas que um dia sonharam ser lean enterprises.
De acordo com a nossa experiência em Consultoria e Formação, a formação e treino em lean management deve desenrolar-se em várias fases:
- Sensiblização lean thinking (para todos os colaboradores):
- Princípios e conceitos de suporte ao pensamento magro;
- Conceitos de desperdícios e de valor;
- Os sete desperdícios e os 3M;
- A classificação dos desperdícios;
- Trabalho em equipa (team work);
- A identificação dos stakeholders.
Lean beginners:
- Os 5S e as práticas de goodhouse keeping;
- Mapeamento da cadeia de valor (VSM, Makigami e/ou Swimlanes);
- Ferramentas de identificação e eliminação dos “mudas”;
- Sete ferramentas da qualidade;
- Gestão visual.
Lean juniors (ou "Lean Practitioner" tal como sugerido pela ISO 18404):
- Realizar auditorias 5S;
- Implementação de Work standards;
- Definição de métricas e kpi’s lean;
- Conhecimento do sistema Just in time prodution;
- Conhecimento do sistema Kanban;
- Competências para a resolução de problemas em equipa.
Lean leaders (tal como sugerido na ISO 18404):
- Conduzir gemba walks nas suas áreas de trabalho;
- Heijunka – nivelamento da carga;
- Aplicar o método SMED;
- Práticas TPM e TQM;
- Conhecimento da logística interna e integrada;
- Hoshin kanri;
- Ferramentas Six Sigma (green belt);
- Formação e treino dos níveis anteriores;
- Gestão de projectos lean (Scrum).
Lean Senseis (ou "Lean Experts" de acordo com a IS18404):
- Conduzir gemba walks;
- Promotores da melhoria contínua em toda a estrutura da empresa;
- Definição e implementação do Lean Scorecard;
- Desenvolvimento de pessoas lean;
- Aplicação dos métodos Kata e Harada;
- Aplicação das técnicas de "Pensamento criativo";
- Conhecimentos de Lean Coaching;
- Aplicação do desdobramento estratégico - Hoshin kanri;
- Formação e treino de lean seniors.
Nem todos os colaboradores da Organização terão de fazer este percurso evolutivo, mas todos deverão concluir o patamar “lean beginners” e destes, pelo menos um terço, deve concluir o nível “lean juniors”. A progressão lean de cada colaborador deve ser registada num “passaporte individual (que designamos por “lean expertise passaport”) devendo este ser a evidência formal das competências adquiridas. A totalidade dos RH deve ter uma matriz de práticas e competências.
Cada área funcional (secção ou departamento) deve ter um lean leader e em cada empresa deverá haver pelo menos um lean sensei. Considere-se, a titulo de exemplo, um lean sensei por cada 150 colaboradores, apoiado por uma pequena equipa de lean leaders (um por área funcional). Estes, por sua vez, apoiados localmente por lean juniors.
Desenvolver Práticas e Competências
A formação e o treino devem ser regulares e acontecer de preferência em ambiente de trabalho (no gemba) seguindo as orientações da TWI, recorrendo às lições de um só ponto (one point lessons), realizando workshops práticos e focalizados e eventos de kai-zen. Ao promover a formação e treino no gemba, os participantes podem, em simultâneo, ver e fazer o que estão a aprender.
O envolvimento da gestão de topo é garantia de sucesso no processo de formação e treino (devendo ela também receber formação). O lema a adoptar pela gestão deverá ser “segue-me”, dando o exemplo e passando das palavras à acção (walk the talk).
Por fim, volto de novo à norma ISO 18404 como referência na definição de competências lean six sigma. Esta norma serviu de base à reestruturação da oferta formativa da CLT Valuebased Services para 2017.
Quanto à formação de Lean Senseis, consideramos que a PG Lean Management como a mais completa neste domínio por reunir os fundamentos teóricos, a experiência prática e visitas empresariais necessárias.
Pense lean, seja ágil.
Joao Paulo Pinto
Experienced Lean Six Sigma Manager
(CEO CLT Services)
