Keep Calm and Sustain Excellence
Tão ou mais importante que realizar projectos de melhoria contínua é ser capaz de suster os ganhos obtidos pela mesma. Lamentavelmente, a maioria das organizações falha neste segundo ponto, o que se traduz em bons resultados durante um breve período de tempo, até estes começarem a ser revertidos pelos outputs insatisfatórios e insuficientes de retorno aos processos do passado.
Vamos tentar perceber a causa raiz desta problemática.
O conceito da melhoria contínua, por si só, parece ter em si todos as premissas necessárias à obtenção de resultado: identifica-se uma oportunidade de melhoria, forma-se uma equipa e desenvolve-se o projecto de melhoria com base no ciclo PDCA. Findado este, partilha-se a lição aprendida através da aplicação dos princípios do Yokoten e avançamos para outro e outro projecto.
O problema surge quando paramos e, ao olhar para trás, percebemos que, enquanto ninguém estava a acompanhar, a maioria das melhorias implementadas regrediram para o estado inicial ou ainda para pior.
O que pode fazer?
Pode fazer menos. Lembre-se que, por vezes, menos é mais!
Comece por abrandar a quantidade de projectos e ideias a executar até conseguir garantir que os projectos já realizados estão a ser mantidos. Aqui, uma gestão diária efectiva é o nosso maior aliado: se todos os dias validarmos a performance actual através de, por exemplo, quadros de seguimento diário tornamo-nos capazes de agir de forma célere sempre que um desvio dos standards face ao que foi projectado e alcançado no passado ocorre. Aqui, uma lógica kaizen ao próprio kaizen faz todo o sentido.
Surge também a questão dos standards não serem mantidos por falta de vontade ou de assimilação por parte dos operadores que os praticam. É crucial fazer entender os motivos que conduziram à realização do projecto de melhoria e de como está nas suas mãos assegurar a sustentabilidade do mesmo. Aqui o Hoshin Kanri é uma óptima metodologia a seguir: auxilia o desdobramento efectivo da estratégia e simultaneamente permite que os colaboradores percebam a sua importância para a organização enquanto envolve os próprios na tomada de decisões através do método de catchball.
Já sentiu este tipo de dificuldades? Como lidou com elas?
João Castro
ex-Consultor CLT Services
consulting@cltservices.net
936 000 079 / 88 | 223 277 835
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Shisa Kanko
Vamos tentar perceber a causa raiz desta problemática.
O conceito da melhoria contínua, por si só, parece ter em si todos as premissas necessárias à obtenção de resultado: identifica-se uma oportunidade de melhoria, forma-se uma equipa e desenvolve-se o projecto de melhoria com base no ciclo PDCA. Findado este, partilha-se a lição aprendida através da aplicação dos princípios do Yokoten e avançamos para outro e outro projecto.
O problema surge quando paramos e, ao olhar para trás, percebemos que, enquanto ninguém estava a acompanhar, a maioria das melhorias implementadas regrediram para o estado inicial ou ainda para pior.
O que pode fazer?
Pode fazer menos. Lembre-se que, por vezes, menos é mais!
Comece por abrandar a quantidade de projectos e ideias a executar até conseguir garantir que os projectos já realizados estão a ser mantidos. Aqui, uma gestão diária efectiva é o nosso maior aliado: se todos os dias validarmos a performance actual através de, por exemplo, quadros de seguimento diário tornamo-nos capazes de agir de forma célere sempre que um desvio dos standards face ao que foi projectado e alcançado no passado ocorre. Aqui, uma lógica kaizen ao próprio kaizen faz todo o sentido.
Surge também a questão dos standards não serem mantidos por falta de vontade ou de assimilação por parte dos operadores que os praticam. É crucial fazer entender os motivos que conduziram à realização do projecto de melhoria e de como está nas suas mãos assegurar a sustentabilidade do mesmo. Aqui o Hoshin Kanri é uma óptima metodologia a seguir: auxilia o desdobramento efectivo da estratégia e simultaneamente permite que os colaboradores percebam a sua importância para a organização enquanto envolve os próprios na tomada de decisões através do método de catchball.
Já sentiu este tipo de dificuldades? Como lidou com elas?
“Where there is no standard there can be no kaizen”
Taiichi Ohno
Taiichi Ohno
João Castro
ex-Consultor CLT Services
consulting@cltservices.net
936 000 079 / 88 | 223 277 835
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