Lean - The Heroes Killer
A história da gestão empresarial ficou para sempre marcada pela intervenção do Norte Americano Frederick Taylor, conhecido globalmente como um dos percursores da mudança da produção artesanal para a produção em massa.
A sua filosofia de trabalho baseia-se em separar os lados mental e manual do trabalho, isto é, as equipas repetem operações e os experts decidem como o devem fazer. Para isso recorre a métodos científicos focados em componentes mecânicas e físicas para na teoria alcançar a configuração ideal em ordem a executar uma determinada tarefa. Esta forma de pensamento inspira Taylor a impor as suas ideias e soluções aos seus subordinados.
Para Taylor, os trabalhadores são meros executantes, constituindo um mal necessário. Assim e sob o pretexto do aumento da eficiência e da produtividade, F. Taylor seguiu um caminho que podemos apelidar de socialmente atroz. Parte do princípio de que os criadores de valor (chão de fábrica) não querem nem gostam de trabalhar logo, para os estimular (tal como a cenoura e os equinos), desenvolve todo um sistema de retribuição que ao invés de se focar no esforço e dedicação, tem por base a quantidade de tarefas que um indivíduo consegue executar por unidade de tempo.
Anos mais tarde Alfred P. Sloan, ex-CEO da General Motors, vulgarmente conhecido como o criador da malfadada obsolescência programada de equipamentos pegou nos conceitos de Taylor e aplicou-os na GM tendo a sua experiência culminado na famosa obra “My years with General Motors”. No fundo, revela de forma evidente a ânsia pelo lucro a qualquer custo, relegando as pessoas, os princípios e os valores para segundo plano. Este legado está patente nos problemas de qualidade, segurança e fiabilidade sentidos na GM nas décadas que sucederam a sua intervenção e que ainda se arrastam até aos dias de hoje.
Sloan foi ainda o impulsionador do primeiro curso de gestão executiva do mundo que surgiu em 1931, no Massachusetts Institute of Technology (financiado pelo próprio Sloan). Em 1952, viu a sua performance na GM ser recompensada ao ver batizada a universidade de gestão industrial com o seu nome “Alfred P. Sloan School of Management”, faculdade esta que ficou encarregue de criar o gestor perfeito e de promover o chamado Taylorism.
Este termo que foi sendo adaptado ao longo dos tempos, tendo culminado no que é hoje chamado de Modern Management sendo esta forma de gestão ainda hoje lecionada nas Universidades de todo o mundo.
Uma das características da Modern Management traduz-se em colocar todo o poder de decisão nos quadros superiores o que gera um vazio de responsabilidade e envolvimento nas posições de criação de valor. Esta abordagem retira toda a autonomia e criatividade aos trabalhadores que veem toda a sua experiência e know-how serem desvalorizados e postos de lado.
O que acaba invariavelmente por acontecer é que este modelo de gestão torna as entidades reféns das pessoas presentes no topo da hierarquia pois, são elas as responsáveis por definir a estratégia da empresa a médio e longo prazo, eleger as métricas que lhes permitem medir o progresso e de contornar os constrangimentos que estão a criar desvios face ao progresso esperado.
Caso para dizer que todo o sucesso da organização está aos ombros destes “Heróis” que têm a tarefa hercúlea de conseguir contornar os problemas (a maior parte deles escondidos no gemba) que vão surgindo no percurso da organização.
O pensamento Lean é altamente flexível e adaptável, cuja visão humana e metodologia pretendem complementar as lacunas presentes na Gestão Moderna ajudando a mitigar as suas fraquezas e a potenciar os seus benefícios.
Ao promover a responsabilidade individual, procura propagar a tomada de decisões por todos os níveis hierárquicos da organização. Foca-se em dar aos trabalhadores as ferramentas necessárias para alcançarem um certo grau de autonomia de forma a serem eles próprios capazes de lidar e resolver os constrangimentos que afligem a sua produtividade no dia-a-dia. (A realidade prova, que uma organização com trabalhadores flexíveis e dinâmicos consegue adaptar-se a um mercado em constante evolução).
Ao libertar os cargos de gestão do papel de “Herói” (ou Vilão) e os cargos intermédios da função de “polícia”, conseguimos criar ambiente para aos vários níveis, os recursos humanos chamarem para si a procura da excelência operacional, da inovação, e o desenvolvimento de novos produtos que satisfaçam as exigências e necessidades dos nossos clientes.
João Castro
ex-Consultor CLT Services
consulting@cltservices.net
936 000 079/88 | 223 277 835
A sua filosofia de trabalho baseia-se em separar os lados mental e manual do trabalho, isto é, as equipas repetem operações e os experts decidem como o devem fazer. Para isso recorre a métodos científicos focados em componentes mecânicas e físicas para na teoria alcançar a configuração ideal em ordem a executar uma determinada tarefa. Esta forma de pensamento inspira Taylor a impor as suas ideias e soluções aos seus subordinados.
Para Taylor, os trabalhadores são meros executantes, constituindo um mal necessário. Assim e sob o pretexto do aumento da eficiência e da produtividade, F. Taylor seguiu um caminho que podemos apelidar de socialmente atroz. Parte do princípio de que os criadores de valor (chão de fábrica) não querem nem gostam de trabalhar logo, para os estimular (tal como a cenoura e os equinos), desenvolve todo um sistema de retribuição que ao invés de se focar no esforço e dedicação, tem por base a quantidade de tarefas que um indivíduo consegue executar por unidade de tempo.
Anos mais tarde Alfred P. Sloan, ex-CEO da General Motors, vulgarmente conhecido como o criador da malfadada obsolescência programada de equipamentos pegou nos conceitos de Taylor e aplicou-os na GM tendo a sua experiência culminado na famosa obra “My years with General Motors”. No fundo, revela de forma evidente a ânsia pelo lucro a qualquer custo, relegando as pessoas, os princípios e os valores para segundo plano. Este legado está patente nos problemas de qualidade, segurança e fiabilidade sentidos na GM nas décadas que sucederam a sua intervenção e que ainda se arrastam até aos dias de hoje.
Sloan foi ainda o impulsionador do primeiro curso de gestão executiva do mundo que surgiu em 1931, no Massachusetts Institute of Technology (financiado pelo próprio Sloan). Em 1952, viu a sua performance na GM ser recompensada ao ver batizada a universidade de gestão industrial com o seu nome “Alfred P. Sloan School of Management”, faculdade esta que ficou encarregue de criar o gestor perfeito e de promover o chamado Taylorism.
Este termo que foi sendo adaptado ao longo dos tempos, tendo culminado no que é hoje chamado de Modern Management sendo esta forma de gestão ainda hoje lecionada nas Universidades de todo o mundo.
Uma das características da Modern Management traduz-se em colocar todo o poder de decisão nos quadros superiores o que gera um vazio de responsabilidade e envolvimento nas posições de criação de valor. Esta abordagem retira toda a autonomia e criatividade aos trabalhadores que veem toda a sua experiência e know-how serem desvalorizados e postos de lado.
O que acaba invariavelmente por acontecer é que este modelo de gestão torna as entidades reféns das pessoas presentes no topo da hierarquia pois, são elas as responsáveis por definir a estratégia da empresa a médio e longo prazo, eleger as métricas que lhes permitem medir o progresso e de contornar os constrangimentos que estão a criar desvios face ao progresso esperado.
Caso para dizer que todo o sucesso da organização está aos ombros destes “Heróis” que têm a tarefa hercúlea de conseguir contornar os problemas (a maior parte deles escondidos no gemba) que vão surgindo no percurso da organização.
O pensamento Lean é altamente flexível e adaptável, cuja visão humana e metodologia pretendem complementar as lacunas presentes na Gestão Moderna ajudando a mitigar as suas fraquezas e a potenciar os seus benefícios.
Ao promover a responsabilidade individual, procura propagar a tomada de decisões por todos os níveis hierárquicos da organização. Foca-se em dar aos trabalhadores as ferramentas necessárias para alcançarem um certo grau de autonomia de forma a serem eles próprios capazes de lidar e resolver os constrangimentos que afligem a sua produtividade no dia-a-dia. (A realidade prova, que uma organização com trabalhadores flexíveis e dinâmicos consegue adaptar-se a um mercado em constante evolução).
Ao libertar os cargos de gestão do papel de “Herói” (ou Vilão) e os cargos intermédios da função de “polícia”, conseguimos criar ambiente para aos vários níveis, os recursos humanos chamarem para si a procura da excelência operacional, da inovação, e o desenvolvimento de novos produtos que satisfaçam as exigências e necessidades dos nossos clientes.
João Castro
ex-Consultor CLT Services
consulting@cltservices.net
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