O restaurante da Tia Gertrudes
Uma das principais dificuldades sentidas nas organizações é a transição de micro para pequena ou média empresa. É no momento em que estrutura cresce que a maioria dos desperdícios e problemas estruturais das organizações são criados.
Porque é que isto ocorre?
Imaginemos a Tia Gertrudes, cozinheira que trabalha num pequeno restaurante familiar. Ela é responsável por todas as tarefas necessárias à confeção do prato, desde a gestão da dispensa, à lavagem, preparação e tempero dos alimentos entre tantos outros e claro, à elaboração e preparação do prato. Os seus dotes culinários são reconhecidos como os melhores da região.
O restaurante ganha mediatismo, torna-se num sucesso e a gerência resolve contratar mais pessoas para ajudar a Tia Gertrudes a dar conta do recado mas, como seria de esperar, ela não gostou da ideia de partilhar a sua receita com os novos colegas, assim agora limita-se a temperar e cozinhar as refeições, criando múltiplos postos para as restantes tarefas. A Maria fica responsável por gerir a dispensa, o Zé por descascar tudo que tenha casca, o Mário por lavar e cortar alimentos e por ai em diante. No final do ano trabalham já 10 pessoas na cozinha da Tia Gertrudes.
Entretanto foi realizado um avultado investimento na expansão e renovação da sala de jantar por um talentoso designer de interiores, a alteração sem dúvida encantou os clientes contudo, este investimento trouxe consigo um aumento considerável nos preços da ementa, o que até poderia ser suportável, não fosse a disponibilidade do atendimento, qualidade e sabor da comida ter decaído de forma abrupta. Um passo em frente, dois atrás.
Mas a Tia Gertrudes não continua a ser boa cozinheira?
Continua sim, mas eis que, com o aumento da procura, a configuração encontrada para aumentar a produção não é de todo a mais desejável. Analisemos alguns dos constrangimentos:
Na dispensa, como as vendas do restaurante aumentaram de forma notória, a Maria, ao contrário da Tia Gertrudes, deixou de comprar os produtos no mercado local, descobriu um fornecedor que entregava os alimentos directamente ao restaurante duas vezes por semana com um custo 30% inferior ao praticado no mercado.
“- Excelente trabalho Maria salientou a gerência, senão fosses tu a gerir os stocks estávamos tramados, esta malta come que se farta!“
Esquecendo-se que, ao deixar de comprar os alimentos diariamente, passou a ter de os congelar, perdendo assim parte do seu sabor. Também a gestão da dispensa se tornou menos eficiente: caso haja uma rutura de stock o fornecedor demorará agora dias a efectuar a entrega extra, cobrando sempre uma taxa adicional. Deste modo, “just in case”, o melhor é comprar mais uns quilos de tudo para evitar ruturas o que, na realidade, cria outro desperdício o de deitar fora alimentos que ultrapassaram o seu prazo de validade.
O Zé, responsável de “corte”, maneja de forma hábil a faca afiada que utiliza para descascar os alimentos. Começa por aviar 50kg de batatas, depois 10kg de cenoura, 5kg de cebola, alface e tomate. O Zé entra mais cedo do que os seus colegas para garantir que nada falte quando chega a hora de cozinhar mas há dois senãos: quando acaba de descascar o último vegetal já o primeiro está com um ar menos digno, vá, sendo necessário que o Mário, responsável por lavar e cortar os vegetais, volte a aparar as zonas oxidadas de forma a minimizar o problema. O outro senão é naturalmente a imprevisibilidade dos pedidos, o que leva, mais uma vez, a que muito dos alimentos sejam desperdiçados, indo parar ao lixo.
E a história continua, posto após posto, ao tentar guardar para si o “segredo” dos seus temperos, a Dona Gertrudes acabou por criar (mais) uma típica mas ultrapassada estrutura de gestão. Estrutura esta que divide os processos em vários “departamentos” através de um esquema de produção em batch, ou seja, vai empurrando o produto ao longo da cadeia de valor, arrastando consigo stocks excessivos, falhas de comunicação, falta de qualidade e restantes desperdícios, culminando num restaurante que aumentou a sua facturação em dez vezes, porém o seu lucro apenas duplicou.
Depois do boom após a renovação, os clientes começam a escassear. “O que raio se está a passar?”, pergunta desesperada a gerência?
Mais cedo do que tarde, o cliente resolve optar por um restaurante mais acanhado e rústico mas que, pelo menos, ao manter a sua estrutura reduzida consegue assegurar um produto de melhor qualidade a um preço justo.
Para se tornar mais apelativo, o restaurante da Tia Gertrudes tenta baixar os preços. A medida resulta, conseguiu assegurar uma boa base de clientes (menos exigentes) que toleram a comida que é servida. Só que se o lucro já era baixo, então agora é quase inexistente.
É, neste ponto de crítico, que a maioria das (Ex-Micro) PME´s Portuguesas se encontra, desesperadas, sentindo que estão a fazer tudo ao seu alcance para vingar no mercado, esmagam consecutivamente as suas margens de lucro, na expectativa de se manterem competitivas, ao fazê-lo por esta via, correm o risco de acabar com inúmeras encomendas que não trazem qualquer criação de valor.
Há Solução?
Certamente, a adopção do pensamento Lean como filosofia de gestão traz consigo inúmeras soluções para todo o tipo de constrangimentos. Não devemos contudo esquecer que para ser efectivo o Lean não pode ser encarado como um penso rápido que se usa e deita fora. Tal como qualquer mudança significativa, é algo que demora a assimilar, mas que nos leva a alcançar metas que outrora não passavam de uma miragem.
João Castro
ex-Consultor CLT Services
consulting@cltservices.net
936 000 079/88 | 223 277 835
Outro artigos relacionados:
Resistência
Rotação de Stocks e outros KPIs
A ilusão do multitasking
Armazéns e se não é possível evitá-los
Muda de paradigma
Cursos
Lean Time Management
8D Método de Análise e Solução de Problemas
Porque é que isto ocorre?
Imaginemos a Tia Gertrudes, cozinheira que trabalha num pequeno restaurante familiar. Ela é responsável por todas as tarefas necessárias à confeção do prato, desde a gestão da dispensa, à lavagem, preparação e tempero dos alimentos entre tantos outros e claro, à elaboração e preparação do prato. Os seus dotes culinários são reconhecidos como os melhores da região.
O restaurante ganha mediatismo, torna-se num sucesso e a gerência resolve contratar mais pessoas para ajudar a Tia Gertrudes a dar conta do recado mas, como seria de esperar, ela não gostou da ideia de partilhar a sua receita com os novos colegas, assim agora limita-se a temperar e cozinhar as refeições, criando múltiplos postos para as restantes tarefas. A Maria fica responsável por gerir a dispensa, o Zé por descascar tudo que tenha casca, o Mário por lavar e cortar alimentos e por ai em diante. No final do ano trabalham já 10 pessoas na cozinha da Tia Gertrudes.
Entretanto foi realizado um avultado investimento na expansão e renovação da sala de jantar por um talentoso designer de interiores, a alteração sem dúvida encantou os clientes contudo, este investimento trouxe consigo um aumento considerável nos preços da ementa, o que até poderia ser suportável, não fosse a disponibilidade do atendimento, qualidade e sabor da comida ter decaído de forma abrupta. Um passo em frente, dois atrás.
Mas a Tia Gertrudes não continua a ser boa cozinheira?
Continua sim, mas eis que, com o aumento da procura, a configuração encontrada para aumentar a produção não é de todo a mais desejável. Analisemos alguns dos constrangimentos:
Na dispensa, como as vendas do restaurante aumentaram de forma notória, a Maria, ao contrário da Tia Gertrudes, deixou de comprar os produtos no mercado local, descobriu um fornecedor que entregava os alimentos directamente ao restaurante duas vezes por semana com um custo 30% inferior ao praticado no mercado.
“- Excelente trabalho Maria salientou a gerência, senão fosses tu a gerir os stocks estávamos tramados, esta malta come que se farta!“
Esquecendo-se que, ao deixar de comprar os alimentos diariamente, passou a ter de os congelar, perdendo assim parte do seu sabor. Também a gestão da dispensa se tornou menos eficiente: caso haja uma rutura de stock o fornecedor demorará agora dias a efectuar a entrega extra, cobrando sempre uma taxa adicional. Deste modo, “just in case”, o melhor é comprar mais uns quilos de tudo para evitar ruturas o que, na realidade, cria outro desperdício o de deitar fora alimentos que ultrapassaram o seu prazo de validade.
O Zé, responsável de “corte”, maneja de forma hábil a faca afiada que utiliza para descascar os alimentos. Começa por aviar 50kg de batatas, depois 10kg de cenoura, 5kg de cebola, alface e tomate. O Zé entra mais cedo do que os seus colegas para garantir que nada falte quando chega a hora de cozinhar mas há dois senãos: quando acaba de descascar o último vegetal já o primeiro está com um ar menos digno, vá, sendo necessário que o Mário, responsável por lavar e cortar os vegetais, volte a aparar as zonas oxidadas de forma a minimizar o problema. O outro senão é naturalmente a imprevisibilidade dos pedidos, o que leva, mais uma vez, a que muito dos alimentos sejam desperdiçados, indo parar ao lixo.
E a história continua, posto após posto, ao tentar guardar para si o “segredo” dos seus temperos, a Dona Gertrudes acabou por criar (mais) uma típica mas ultrapassada estrutura de gestão. Estrutura esta que divide os processos em vários “departamentos” através de um esquema de produção em batch, ou seja, vai empurrando o produto ao longo da cadeia de valor, arrastando consigo stocks excessivos, falhas de comunicação, falta de qualidade e restantes desperdícios, culminando num restaurante que aumentou a sua facturação em dez vezes, porém o seu lucro apenas duplicou.
Depois do boom após a renovação, os clientes começam a escassear. “O que raio se está a passar?”, pergunta desesperada a gerência?
Mais cedo do que tarde, o cliente resolve optar por um restaurante mais acanhado e rústico mas que, pelo menos, ao manter a sua estrutura reduzida consegue assegurar um produto de melhor qualidade a um preço justo.
Para se tornar mais apelativo, o restaurante da Tia Gertrudes tenta baixar os preços. A medida resulta, conseguiu assegurar uma boa base de clientes (menos exigentes) que toleram a comida que é servida. Só que se o lucro já era baixo, então agora é quase inexistente.
É, neste ponto de crítico, que a maioria das (Ex-Micro) PME´s Portuguesas se encontra, desesperadas, sentindo que estão a fazer tudo ao seu alcance para vingar no mercado, esmagam consecutivamente as suas margens de lucro, na expectativa de se manterem competitivas, ao fazê-lo por esta via, correm o risco de acabar com inúmeras encomendas que não trazem qualquer criação de valor.
Há Solução?
Certamente, a adopção do pensamento Lean como filosofia de gestão traz consigo inúmeras soluções para todo o tipo de constrangimentos. Não devemos contudo esquecer que para ser efectivo o Lean não pode ser encarado como um penso rápido que se usa e deita fora. Tal como qualquer mudança significativa, é algo que demora a assimilar, mas que nos leva a alcançar metas que outrora não passavam de uma miragem.
"If you are clever, you make sustainability the first factor for your growth.
This gives you years of advantage over other economies"
Philippe Joubert
This gives you years of advantage over other economies"
Philippe Joubert
João Castro
ex-Consultor CLT Services
consulting@cltservices.net
936 000 079/88 | 223 277 835
Outro artigos relacionados:
Resistência
Rotação de Stocks e outros KPIs
A ilusão do multitasking
Armazéns e se não é possível evitá-los
Muda de paradigma
Cursos
Lean Time Management
8D Método de Análise e Solução de Problemas
