Qual o FOCO de PORTUGAL? Uma análise aplicando a Teoria das Restrições.
Quem é que hoje em dia não ouviu falar em fazer bem à primeira vez? Esta foi uma lição que aprendemos com os gurus da Qualidade, Juran e Deming, os que mudaram o rumo ao Japão e do mundo ocidental. Mas rapidamente a noção de fazer bem e à primeira se generalizou… e perdeu o sentido inicial. Partindo da esfera social fomos educados e educamos os nossos filhos em fazer bem (mesmo que não seja à primeira), em termos de fazer tudo bem feito, em maximizarmos e otimizarmos sempre tudo. Na escola, em casa, com as pessoas amigas, procurar ser o melhor, retirar o máximo das relações com os amigos, conhecidos e com a sociedade em geral, enfim maximizar tudo o que pode ser um benefício para a nossa vivência é um ponto fulcral da nossa existência.
Mas vamos às empresas, às organizações, a qualquer tipo de sistema organizacional. Será que isto se mantém? Será que os valores que nos ensinaram desde pequenos para maximizarmos tudo, otimizarmos tudo aquilo em que podemos participar se mantém válido? Nas organizações ao contrário dos outros sistemas sociais de que fazemos parte como a família, os amigos, os conhecidos, a comunidade do local onde vivemos, o país… as relações são mais rígidas. A hierarquia funciona duma forma mais estruturada que inclui toda a teia de relações entre as pessoas, os processos e o próprio sistema organizacional. Voltando um pouco atrás, todos sabemos que hoje em dia nas organizações a pressão é enorme, para maximizarmos todos os proveitos ( e minimizarmos todos os custos). Mas então estamos na situação semelhante aquilo que os nossos pais e avós sempre nos ensinaram! Aonde nos leva esta lógica? Sabemos desde a Antiguidade, que nos sistemas existem hierarquias com fortes regras de dependência entre os seus membros, entre os processos, atividades e entre a própria teia de objetivos que enreda esses sistemas. Também na Antiguidade foi primeiro Aristóteles que descobriu o conceito de alavancagem,
“… Dê-me a alavanca correta e o ponto de alavancagem que eu posso fazer mover o mundo”.
Esta frase que lhe é atribuida sintetiza uma realidade que é hoje conhecida a nível sistémico e que se demonstra com matemática simples… a de que o somatório das pequenas melhorias das várias entidades num sistema, não constitui necessariamente o ótimo global desse sistema e que este pode ser obtido duma forma completamente diferente.
Mas então tudo aquilo que são os nossos valores, tudo o que nos ensinaram está errado? Será que o adágio popular do “grão a grão enche a galinha o papo” não se aplica? A verdade é que aquilo que nos ensinaram e que passamos para as nossas empresas e organizações não pode ou melhor não deve ser aplicado da mesma forma. É bom e saudável melhorarmos todos um pouco, todos os dias, para sempre. O movimento da Qualidade traduziu e bem esta lógica para melhoria… contínua. Todos os gestores das organizações dizem isto sempre que podem e fazem-no da melhor maneira que sabem. Será que sabem? Mas será que nós sabemos tudo ? Será que a lógica que preside às organizações que está fundamentada em todos os anos de conhecimento acumulado não pode mudar? Lembremo-nos apenas que os conceitos e práticas da gestão atual têm pouco mais de 100 anos, desde que Henry Ford desenvolveu a linha de montagem do Modelo T tendo posteriormente havido evoluções como os trabalhos de Frederic Taylor entre muitos outros. Mas mesmo que consideremos outros e muitos inputs que seguramente existiram, o que representam pouco mais de 100 anos de conhecimento na história do homem, desde que existem registos escritos, 1% ? Ou desde que o homem pisou a Terra 0,01% do tempo ? É arrasador em termos de insignificância mesmo sabendo que no conhecimento existe uma progressão geométrica e não aritmética. Isto significa que os paradigmas de gestão podem e devem ser substituidos também. Então não poderemos maximizar tudo ao mesmo tempo, com o risco de obtermos um sistema em que toda a gente melhora, ficamos felizes é verdade…mas que fica sub otimizado e que de forma nenhuma alcança o seu benefício máximo, o seu objetivo maior ou se quisermos a sua meta ! Esta meta pode ser o lucro para as empresas (assumindo uma postura ética) ou qualquer outro fim que a gestão de topo dessa entidade defina (nas organizações sem fins lucrativos). Se resumirmos o caminho que contraria a tendência do melhorar tudo, a toda a hora, com todos e para todo o sempre… chegamos inevitavelmente a uma única palavra… FOCO.
As organizações antes de tudo deverão estar focalizadas no seu objetivo último e estar perfeitamente alinhadas com ele. Depois terá de vir todo o desdobramento nos restantes objetivos em consonância com a meta (objetivo ultimo). Mas atenção, pois para orientarmos o esforço de melhoria devemos também procurar os bons exemplos, a sabedoria passada, irmos até aos ensinamentos de Aristóteles… ou seja devemos procurar o ponto de alavancagem das organizações. Esta lógica foi redescoberta e desenvolvida ao nível prático por Goldratt nos anos 80 através do conceito de restrição e da sua famosa Teoria das Restições (Theory of Constraints). As restrições dum sistema, numa interpretação diferente do que se depreende da linguagem comum, são os pontos dum sistema que impedem ou não que este se aproxime ou alcance o seu objetivo último ou meta. Se é o lucro ou qualquer outro, é algo que impede obtermos o seu máximo ou de nos irmos aproximando dele.
Mas o que é que isto tem a ver com a Qualidade e com melhoria contínua ? Fazer bem à primeira e melhorar, se fôr feito no ponto de alavancagem tem um efeito quantico, uma eficácia sem paralelo na organização ! Além disso a melhoria pode ser gerida duma forma sistémica e não casuística ou política, para que nos possamos aproximar da nossa meta com um mínimo de esforço e de desperdício de recursos, ou seja da forma mais Lean possível como hoje se advoga!!
Mas existe aqui uma contradição com os nossos valores, que nos foram sendo ensinados desde que nascemos… e então não temos de maximizar tudo (aquilo que antevemos como bom)? Melhorar tudo ? NÃO ! Quando entramos já adultos nas organizações devemos repensar alguns destes princípios e práticas. Devemos por exemplo concentrar o esforço crítico de melhoria nalguns pontos, não em todos…senão perdemos eficácia, senão perdemos massa crítica, senão perdemos sobretudo FOCO ! É impossível e conceptualmente disparatado estarmos focados por exemplo em dez objetivos, estamos a falar de objetivos globais duma organização, nem mesmo em cinco, como vulgarmente somos confrontados…na prática organizacional, p. ex.
"...Devemos estar focados no lucro… mas também temos de nos focar na redução dos custos, e estar focados no crescimento das vendas, e focalizarmo-nos na inovação… e não esquecermos a tecnologia..."
Não é por aqui certamente, não é isto que significa FOCO, “focar em múltiplos pontos” como dizia Goldratt “é focar em coisa alguma!”
As organizações com todas as suas regras de dependência funcional originam uma intrincada teia de relações de causalidade (ou causa – efeito) que as tornam complexas (ou dito duma forma mais soft, sofisticadas) e difíceis de gerir. Daí o partir a organização em sub-sistemas mais simples, daí a formação de silos, daí os múltiplos objetivos e a inevitável sub otimização global, independentemente do tremendo esforço de todos em tentarmos fazer as coisas melhor…enfim aplicarmos a melhoria contínua. Mas através do mecanismo de focalização nas restrições temos uma forma de gerir todo o fluxo quer de cash flow quer de outro qualquer benefício que concorre diretamente para a meta da organização. Existem maneiras de fazer e de pensar desta forma, mas antes de pensarmos nas “technicalities” ou hard skills que são exigidas para a mudança de paradigma, temos de ter completamente claro que:
Os sistemas para que possam ter melhorias globais e sustentadas deverão ser geridos através dos seus pontos de alavancagem… tal e qual os antigos preconizaram.
Vem tudo isto mesmo a propósito da época pós-eleitoral em que nos encontramos e dum sistema complexo que é o nosso país, isso mesmo trata-se de Portugal. Como sistema que é, em primeiro lugar deve ter um objectivo, existirá esse objectivo comum a Portugal, objectivo em que nos podemos focalizar – todos os portugueses?
Vamos seguir os ensinamentos do povo que costuma dizer que “sem dinheiro…não há vícios”, o que significa que o objetivo para Portugal nesta fase de crise poderá ser algo como:
- “Maximizar o PIB, ou a riqueza nacional, agora e no futuro”
Já se podem ouvir mesmo sem consultar ninguém um rol de críticas a este apreguado objetivo;
- Isso é puro economicismo,
- Isso é treta dos tecnocratas, daqui e de Bruxelas,
- Isso não é politicamente correto,
- E então os nossos valores como País? A nossa história e cultura? O desígnio nacional como País, o nosso lugar na Europa, no Atlântico e dos portugueses no mundo?
- E então um País mais justo, mais solidário, com melhor distribuição da riqueza?
Tudo isto é verdade e até poderiamos encontrar entre estes o objetivo final, mas não agora, pois certamente a criação de mais riqueza é mais do que prioritária, é condição sine qua non da nossa sobrevivência como país! Mas os outros são possivelmente algumas das condições necessárias a alcançarmos mais riqueza.
Talvez neste período, para que nos possamos focalizar e encontrar os pontos de alavancagem … para fazermos mover Portugal, devêssemos começar pelo início, pelo nosso objetivo último, pela nossa Meta!
São os políticos que ao decidirem pelas pessoas, devem definir, dar corpo e liderança a esta situação. Sabemos que pela história uma frase simples conseguiu mover países inteiros num único desígnio. Ao definirmos a Meta podemos então definir os outros objetivos sem os quais aquela não será possível alcançarmos.
Têm então a palavra os políticos, são eles que devem dar estes passos, o resto só pode prosseguir com esta questão clarificada!
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Luís Cristóvão
(https://www.linkedin.com/pulse/qual-o-foco-de-portugal-uma-an%C3%A1lise-aplicando-teoria-das-cristovao?trk=mp-reader-card)
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Mas vamos às empresas, às organizações, a qualquer tipo de sistema organizacional. Será que isto se mantém? Será que os valores que nos ensinaram desde pequenos para maximizarmos tudo, otimizarmos tudo aquilo em que podemos participar se mantém válido? Nas organizações ao contrário dos outros sistemas sociais de que fazemos parte como a família, os amigos, os conhecidos, a comunidade do local onde vivemos, o país… as relações são mais rígidas. A hierarquia funciona duma forma mais estruturada que inclui toda a teia de relações entre as pessoas, os processos e o próprio sistema organizacional. Voltando um pouco atrás, todos sabemos que hoje em dia nas organizações a pressão é enorme, para maximizarmos todos os proveitos ( e minimizarmos todos os custos). Mas então estamos na situação semelhante aquilo que os nossos pais e avós sempre nos ensinaram! Aonde nos leva esta lógica? Sabemos desde a Antiguidade, que nos sistemas existem hierarquias com fortes regras de dependência entre os seus membros, entre os processos, atividades e entre a própria teia de objetivos que enreda esses sistemas. Também na Antiguidade foi primeiro Aristóteles que descobriu o conceito de alavancagem,
“… Dê-me a alavanca correta e o ponto de alavancagem que eu posso fazer mover o mundo”.
Esta frase que lhe é atribuida sintetiza uma realidade que é hoje conhecida a nível sistémico e que se demonstra com matemática simples… a de que o somatório das pequenas melhorias das várias entidades num sistema, não constitui necessariamente o ótimo global desse sistema e que este pode ser obtido duma forma completamente diferente.
Mas então tudo aquilo que são os nossos valores, tudo o que nos ensinaram está errado? Será que o adágio popular do “grão a grão enche a galinha o papo” não se aplica? A verdade é que aquilo que nos ensinaram e que passamos para as nossas empresas e organizações não pode ou melhor não deve ser aplicado da mesma forma. É bom e saudável melhorarmos todos um pouco, todos os dias, para sempre. O movimento da Qualidade traduziu e bem esta lógica para melhoria… contínua. Todos os gestores das organizações dizem isto sempre que podem e fazem-no da melhor maneira que sabem. Será que sabem? Mas será que nós sabemos tudo ? Será que a lógica que preside às organizações que está fundamentada em todos os anos de conhecimento acumulado não pode mudar? Lembremo-nos apenas que os conceitos e práticas da gestão atual têm pouco mais de 100 anos, desde que Henry Ford desenvolveu a linha de montagem do Modelo T tendo posteriormente havido evoluções como os trabalhos de Frederic Taylor entre muitos outros. Mas mesmo que consideremos outros e muitos inputs que seguramente existiram, o que representam pouco mais de 100 anos de conhecimento na história do homem, desde que existem registos escritos, 1% ? Ou desde que o homem pisou a Terra 0,01% do tempo ? É arrasador em termos de insignificância mesmo sabendo que no conhecimento existe uma progressão geométrica e não aritmética. Isto significa que os paradigmas de gestão podem e devem ser substituidos também. Então não poderemos maximizar tudo ao mesmo tempo, com o risco de obtermos um sistema em que toda a gente melhora, ficamos felizes é verdade…mas que fica sub otimizado e que de forma nenhuma alcança o seu benefício máximo, o seu objetivo maior ou se quisermos a sua meta ! Esta meta pode ser o lucro para as empresas (assumindo uma postura ética) ou qualquer outro fim que a gestão de topo dessa entidade defina (nas organizações sem fins lucrativos). Se resumirmos o caminho que contraria a tendência do melhorar tudo, a toda a hora, com todos e para todo o sempre… chegamos inevitavelmente a uma única palavra… FOCO.
As organizações antes de tudo deverão estar focalizadas no seu objetivo último e estar perfeitamente alinhadas com ele. Depois terá de vir todo o desdobramento nos restantes objetivos em consonância com a meta (objetivo ultimo). Mas atenção, pois para orientarmos o esforço de melhoria devemos também procurar os bons exemplos, a sabedoria passada, irmos até aos ensinamentos de Aristóteles… ou seja devemos procurar o ponto de alavancagem das organizações. Esta lógica foi redescoberta e desenvolvida ao nível prático por Goldratt nos anos 80 através do conceito de restrição e da sua famosa Teoria das Restições (Theory of Constraints). As restrições dum sistema, numa interpretação diferente do que se depreende da linguagem comum, são os pontos dum sistema que impedem ou não que este se aproxime ou alcance o seu objetivo último ou meta. Se é o lucro ou qualquer outro, é algo que impede obtermos o seu máximo ou de nos irmos aproximando dele.
Mas o que é que isto tem a ver com a Qualidade e com melhoria contínua ? Fazer bem à primeira e melhorar, se fôr feito no ponto de alavancagem tem um efeito quantico, uma eficácia sem paralelo na organização ! Além disso a melhoria pode ser gerida duma forma sistémica e não casuística ou política, para que nos possamos aproximar da nossa meta com um mínimo de esforço e de desperdício de recursos, ou seja da forma mais Lean possível como hoje se advoga!!
Mas existe aqui uma contradição com os nossos valores, que nos foram sendo ensinados desde que nascemos… e então não temos de maximizar tudo (aquilo que antevemos como bom)? Melhorar tudo ? NÃO ! Quando entramos já adultos nas organizações devemos repensar alguns destes princípios e práticas. Devemos por exemplo concentrar o esforço crítico de melhoria nalguns pontos, não em todos…senão perdemos eficácia, senão perdemos massa crítica, senão perdemos sobretudo FOCO ! É impossível e conceptualmente disparatado estarmos focados por exemplo em dez objetivos, estamos a falar de objetivos globais duma organização, nem mesmo em cinco, como vulgarmente somos confrontados…na prática organizacional, p. ex.
"...Devemos estar focados no lucro… mas também temos de nos focar na redução dos custos, e estar focados no crescimento das vendas, e focalizarmo-nos na inovação… e não esquecermos a tecnologia..."
Não é por aqui certamente, não é isto que significa FOCO, “focar em múltiplos pontos” como dizia Goldratt “é focar em coisa alguma!”
As organizações com todas as suas regras de dependência funcional originam uma intrincada teia de relações de causalidade (ou causa – efeito) que as tornam complexas (ou dito duma forma mais soft, sofisticadas) e difíceis de gerir. Daí o partir a organização em sub-sistemas mais simples, daí a formação de silos, daí os múltiplos objetivos e a inevitável sub otimização global, independentemente do tremendo esforço de todos em tentarmos fazer as coisas melhor…enfim aplicarmos a melhoria contínua. Mas através do mecanismo de focalização nas restrições temos uma forma de gerir todo o fluxo quer de cash flow quer de outro qualquer benefício que concorre diretamente para a meta da organização. Existem maneiras de fazer e de pensar desta forma, mas antes de pensarmos nas “technicalities” ou hard skills que são exigidas para a mudança de paradigma, temos de ter completamente claro que:
Os sistemas para que possam ter melhorias globais e sustentadas deverão ser geridos através dos seus pontos de alavancagem… tal e qual os antigos preconizaram.
Vem tudo isto mesmo a propósito da época pós-eleitoral em que nos encontramos e dum sistema complexo que é o nosso país, isso mesmo trata-se de Portugal. Como sistema que é, em primeiro lugar deve ter um objectivo, existirá esse objectivo comum a Portugal, objectivo em que nos podemos focalizar – todos os portugueses?
Vamos seguir os ensinamentos do povo que costuma dizer que “sem dinheiro…não há vícios”, o que significa que o objetivo para Portugal nesta fase de crise poderá ser algo como:
- “Maximizar o PIB, ou a riqueza nacional, agora e no futuro”
Já se podem ouvir mesmo sem consultar ninguém um rol de críticas a este apreguado objetivo;
- Isso é puro economicismo,
- Isso é treta dos tecnocratas, daqui e de Bruxelas,
- Isso não é politicamente correto,
- E então os nossos valores como País? A nossa história e cultura? O desígnio nacional como País, o nosso lugar na Europa, no Atlântico e dos portugueses no mundo?
- E então um País mais justo, mais solidário, com melhor distribuição da riqueza?
Tudo isto é verdade e até poderiamos encontrar entre estes o objetivo final, mas não agora, pois certamente a criação de mais riqueza é mais do que prioritária, é condição sine qua non da nossa sobrevivência como país! Mas os outros são possivelmente algumas das condições necessárias a alcançarmos mais riqueza.
Talvez neste período, para que nos possamos focalizar e encontrar os pontos de alavancagem … para fazermos mover Portugal, devêssemos começar pelo início, pelo nosso objetivo último, pela nossa Meta!
São os políticos que ao decidirem pelas pessoas, devem definir, dar corpo e liderança a esta situação. Sabemos que pela história uma frase simples conseguiu mover países inteiros num único desígnio. Ao definirmos a Meta podemos então definir os outros objetivos sem os quais aquela não será possível alcançarmos.
Têm então a palavra os políticos, são eles que devem dar estes passos, o resto só pode prosseguir com esta questão clarificada!
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Luís Cristóvão
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