The Gemba Walk

Aprenda ir ao Gemba na Empresa e com que regularidade o deve fazer. 

Gemba é um dos muitos termos em Japonês que fazem parte do léxico Lean Thinking. Refere-se ao local onde as coisas acontecem, onde o valor é gerado ou agregado. 

Ao contrário que se diz, o gemba não é apenas na fábrica, mas em todos os locais onde os pedidos e as necessidades dos clientes são satisfeitos.

Para gerir operações é necessário dispor de dados fiáveis da situação atual do gemba. Muitos gestores, para pouparem o seu “tempo precioso”, baseiam-se em dados e informações recolhidos pelos seus colaboradores no gemba. Isto poderá revelar-se fatal porque o cenário transmitido é surpreendentemente diferente da realidade (muitas vezes para pior). Dado que todas as pessoas mentem, nem que seja um bocadinho, a visão lhe que é oferecida do seu gemba não é real.

Pondo isto de um outro modo, mais simpático, o que lhe será apresentado será uma versão seletiva da verdade. Ou seja, alguns dos dados serão manipulados e outros nem sequer lhe serão apresentados.

Quanto mais próximo da realidade mais fiáveis serão os dados.
 

Visitas ao gemba

Fazer visitas ao gemba (genchi genbutsu ou gemba walks) deve fazer parte das rotinas de um gestor de operações pois é através delas que se inteira da real situação e simultaneamente reforça o seu papel de líder moral. Uma empresa que pretenda desenvolver a sua mão-de-obra deverá promover frequentes gemba walks aproximando os níveis de decisão aos de execução.

Um gemba walk pode ser realizado para:

• Ir e ver, ou seja, inteirar-se do que se passa ao nível da execução (ie, na fábrica, nas oficinas, nas lojas e nos armazéns);
• Rever indicadores de desempenho (ex. defeitos, paragens, acidentes e avarias);
• Avaliar os resultados diários;
• Falar com as pessoas.

Quando realizar um gemba walk questione-se que valor criará ao fazê-lo? Fazer uma visita ao gemba com o objetivo de controlar o trabalho dos outros ou identificar oportunidades para punir não criará valor algum. Em vez disso questione-se se ao fazer a visita irá contribuir para remover obstáculos às pessoas para que realizem de forma mais eficiente o seu trabalho, ou estará a facilitar os recursos para a resolução de problemas no gemba.

O Sr. Masaaki Imai identificou cinco regras fundamentais daquilo que ele apelidou de Gemba Management:

• Quando um problema surge, vá primeiro ao gemba, evite fazer diagnósticos pelo telefone;
• Verifique o genbutsu (os objetos relevantes) porque “ver é crer”;
• Tome contramedidas temporárias no local para resolver o problema;
• Depois procure identificar as causas-raiz do problema;
• Por fim, crie procedimentos padrão para evitar a recorrência.

 

Prepare o seu Gemba Walk

• Qual o propósito desta visita? (ie, que valor vamos criar com a visita?);
• Quem vai estar presente na visita?
• Existem ideias preconcebidas que estejam a condicionar os nossos pensamentos ou julgamentos?
• Quais os padrões de segurança a cumprir?

• Dê a conhecer aos chefes de equipa e aos donos do processo os motivos da visita;
• O processo está a responder aos pedidos e expectativas dos clientes (internos e/ou externos)?
• Procure identificar o fluxo do processo (do início ao fim);
• Qual o takt time do processo?
• As operações seguem o modelo pull ou push?
• Os dados e as informações existentes resultam de opiniões ou de factos?
• Que tipos de mudas consegue identificar?
• Veja, faça perguntas e mostre respeito:

1. Faça perguntas construtivas e não depreciativas – as pessoas no gemba são os experts do processo;
2. Crie uma relação empática com as pessoas, estabeleça uma comunicação sincera;
3. Crie uma relação de mútuo respeito.

• Documentar os resultados da visita, tome nota do que viu e do que registou;
• Reporte aos colaboradores envolvidos na visita;
• Faça uma reflexão da visita:

1. Que valor foi criado com esta visita?
2. De que forma ajudamos a desenvolver as pessoas no gemba?
3. Que obstáculos eliminamos com a visita?
4. Conseguimos envolver/comprometer as pessoas?
5. Que oportunidades de melhoria para as “gemba walks”?

• Críticas duras e, muitas vezes, desnecessárias;
• A visita não é um ato comercial, por isso evite vender ideias e conceitos bem como convencer pela retórica (convença pelos atos);
• Criar um ambiente hostil ou stressante;
• Dar respostas sem fazer perguntas antes;
• Intimidar com a sua presença (faça-se notar sem se impor);
• Culpar a pessoa em primeiro lugar, em vez de olhar primeiro para o processo;
• Procure as causas-raiz em vez da culpa-raiz.