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Viver com a incerteza

Viver com a incerteza não é uma escolha voluntária, é uma imposição dos tempos modernos. A incerteza está a apoderar-se de todas as áreas da vida e de todos os sectores de actividade.

Desconfio sempre de gestores que afirmam com certeza o que quer se seja. A história recente tem-nos apresentado inúmeros exemplos de quanto incerto são mercados e quanto incapaz são os paradigmas que usamos para gerir as nossas vidas e as nossas empresas.

Falando das empresas, esse mundo fascinante, a incerteza paira por todo o lado. A verdade é que os modelos de liderança e de gestão ainda hoje usados (e também ainda hoje ensinados) foram desenvolvidos num tempo de grande previsibilidade.

INCERTEZA, COMO LIDAR COM ELA?
O primeiro passo para lidar com a incerteza passa por não a ignorar. Existe, é um facto.

Caro leitor, certamente que já ouviu falar em métodos de previsão. Há várias áreas de conhecimento que recorrem a eles para antecipar o futuro. Recordo uma frase de James Womack:se há alguma certeza é que as previsões estão erradas”. Qualquer previsão tem associado um erro, algumas delas, erros muito caros. O melhor mesmo é evitar o uso de previsões para lidar com a incerteza.

Se não podemos fazer uso dos métodos de previsão nem passar a mão pela “bolas de cristal” para adivinhar o futuro e assim libertar-nos das incertezas associada o que podem as empresas fazer?

Deixo aqui algumas sugestões, que embora não esteja certo quanto ao seu poder anti-incerteza, acho que podem ajudar:

Reduzir os tempos (lead time). Quanto menor o tempo de fazer algo (ex. compra, deslocações, setup ou fabrico) menor a dependência de previsões, logo menor a incerteza. Numa situação ideal (ie, lead time a tender para zero) a incerteza seria mínima pois poderiamos responder rapidamente a qualquer situação. Como este não é o caso, longos lead times levam ao aumento de stocks (de materiais e de tempo), stocks esses que servem de almofadas para responder ao impacto da incerteza. O problema é que os stocks são a fonte de todos os males…

Questionar os modelos de gestão (processos) e de liderança (pessoas). Stephen Covey referia-se aos paradigmas (modelos) como o mapa para interpretar o território. Se o mapa estiver errado nunca vamos conseguir chegar ao destino pretendido. Quantas não são as universidades que insistem em ensinar modelos de gestão de operações baseados na lógica MRP (1960’s) ou na Quantidade Económica de Encomenda (1950’s)? Ignorando deste modo a filosofia do pensamento lean e a ToC. E quantas não apresentam como único modelo de gestão de projectos o modelo waterfall (ex. PERT e CPM) desconhecendo os modelos ágeis (ex. Scrum)?. As mesmas questões aplicam-se à liderança de pessoas…

Simular (criar diferentes cenários). Será esta sugestão a evolução da “bola de cristal”? Não, não é. Criar cenários permite antecipar situações, testar alternativas e avaliar comportamentos. Hoje é possível encontrar softwares de simulação muito poderosos para a simulação de processos industriais e de serviços que permitem poupar muito tempo e evitar erros muito caros;

Trabalhar em equipa. Se a incerteza nos rodeia de todos os lados faz sentido que todos na Organização contribuam para o seu controlo e eliminação. As equipas correctamente geridas, têm mais inteligência, mais conhecimento e experiência que os seus membros isoladamente. O contributo de todos como equipa é sempre maior que a soma das partes;

Usar dados fiáveis. Imagine ter de tomar decisões com dados antigos ou errados… Os dados escondem muita informação. Saber analisá-los remove muita da incerteza. Não estou de modo algum a defender o uso de modelos matemáticos (delícia dos investigadores enclausurados nos “centros de investigação”), pelo contrário. Defendo sim a sua análise factual e a sua recolha junto de fontes fidedignas (por exemplo, em vez de aplicar complexos modelos matemáticos à análise de vendas porque não analisar os dados resultantes da “voice of customer”?);

Rever o modo como abordamos os problemas. O desafio é não enfrentar o problema como um todo, mas parti-lo em pequenos problemas (por exemplo, recorrendo ao diagrama de Ishikawa). O problema inicial pode estar cheio de incertezas enquanto que as pequenas partes terão menos.

EM JEITO DE CONCLUSÃO
Embora não estando certo que as cinco anteriores sugestões possam ser o antídoto para a incerteza, creio que em muitas situações ajudarão a eliminar uma boa parte e assim ajudar as empresas a tomar melhores decisões. A presença de dados fiáveis é fundamental, a colaboração de todos é um requisito e a adopção de novos paradigmas de gestão e de liderança é necessária.

Pensar lean e ser ágil é o nosso lema e acreditamos que estes modelos fazem parte dos novos paradigmas para melhor interpretar os mercados. Neste sentido, a PG Lean Management que realizamos desde 2007 capacita gestores operacionais com os métodos e as ferramentas que ajudarão as empresas a melhor responder à incerteza.

Votos de um Ano cheio de muito valor!

João Paulo Pinto 
(https://www.linkedin.com/today/author/jpopinto?trk=pprof-feed)
 
10 Jan, 2017
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