Yokoten - "Copia e Melhora"
O mundo da melhoria contínua está repleto de termos japoneses, pequenas palavras capazes de conter todo um “universo” de conteúdo cultural. Falo, por exemplo, de termos como Kaizen, Kanban, Gemba, Mizusumashi, entre tantos outros.
Um dos maiores contratempos que os Lean Sensei enfrentam nas organizações é a superficialidade e ligeireza da transformação alcançada: existe uma manifesta adoção de novas ferramentas, de novos processos ou de novos métodos, no entanto, os resultados ficam sempre aquém do desejado, pois a essência da mudança, que se deveria traduzir numa procura constante pelo conhecimento, “não se encontra presente”.
Os nipónicos detectaram esta oportunidade e transformaram um procedimento usualmente vertical numa abordagem que privilegia o desdobramento horizontal, fazem-no através do mote “Copia e melhora”, posteriormente apelidado de Yokoten que pode ser interpretada como “Partilha de informação através das áreas de trabalho“.
Yokoten, na prática, baseia-se na troca e partilha de ideias vindas das ações Kaizen para que as restantes áreas da empresa possam beneficiar das lições aprendidas, evitando assim o desperdício de “inventar a roda” vezes e vezes sem conta.
Abaixo ficam alguns pontos importantes para que consigam alavancar os resultados:
Assegurar que a organização tem um ambiente aberto à troca de experiências, independentemente do sucesso ou fracasso das iniciativas realizadas;
Uma organização que utilize rotinas Kaizen para atingir e manter elevados padrões de qualidade e de satisfação do cliente, deverá dar importância ao Yokoten uma vez que, a filosofia Kaizen por si, só não deve ser considerada concluída até que os ganhos e standards sejam colocados ao dispor de toda a organização de forma a que outras áreas e departamentos possam também beneficiar da experiência adquirida.
O maior obstáculo ao Yokoten é a competição entre equipas e departamentos. Quando as organizações criam incentivos e bónus de forma a aumentar a produtividade torna-se natural que as equipas não se sintam à vontade para partilhar as suas descobertas e fracassos, pois não querem “dar o segredo” ao rival.
Este problema deve ser analisado de forma cuidadosa de forma a privilegiar a produtividade de forma transversal à organização para que, assim, todos os departamentos e equipas remem no mesmo sentido.
João Castro
consulting@cltservices.net
936 000 079/88 | 223 277 835
Um dos maiores contratempos que os Lean Sensei enfrentam nas organizações é a superficialidade e ligeireza da transformação alcançada: existe uma manifesta adoção de novas ferramentas, de novos processos ou de novos métodos, no entanto, os resultados ficam sempre aquém do desejado, pois a essência da mudança, que se deveria traduzir numa procura constante pelo conhecimento, “não se encontra presente”.
Os nipónicos detectaram esta oportunidade e transformaram um procedimento usualmente vertical numa abordagem que privilegia o desdobramento horizontal, fazem-no através do mote “Copia e melhora”, posteriormente apelidado de Yokoten que pode ser interpretada como “Partilha de informação através das áreas de trabalho“.
Yokoten, na prática, baseia-se na troca e partilha de ideias vindas das ações Kaizen para que as restantes áreas da empresa possam beneficiar das lições aprendidas, evitando assim o desperdício de “inventar a roda” vezes e vezes sem conta.
Abaixo ficam alguns pontos importantes para que consigam alavancar os resultados:
Assegurar que a organização tem um ambiente aberto à troca de experiências, independentemente do sucesso ou fracasso das iniciativas realizadas;
- As boas ideias devem ser adaptadas e melhoradas de forma a se tornarem mais apropriadas para diferentes processos de trabalho;
- As ideias devem ser disseminadas directamente pelos intervenientes das ações, de forma horizontal (em organizações maduras na implementação do lean management);
- Se a solução partilhada na organização não tiver aplicabilidade num departamento, a equipa deve contudo, absorver o pensamento crítico por detrás do “evento” Kaizen;
- As boas ideias devem ser adaptadas e melhoradas de forma a tornarem-se mais apropriadas para diferentes processos de trabalho.
Uma organização que utilize rotinas Kaizen para atingir e manter elevados padrões de qualidade e de satisfação do cliente, deverá dar importância ao Yokoten uma vez que, a filosofia Kaizen por si, só não deve ser considerada concluída até que os ganhos e standards sejam colocados ao dispor de toda a organização de forma a que outras áreas e departamentos possam também beneficiar da experiência adquirida.
O maior obstáculo ao Yokoten é a competição entre equipas e departamentos. Quando as organizações criam incentivos e bónus de forma a aumentar a produtividade torna-se natural que as equipas não se sintam à vontade para partilhar as suas descobertas e fracassos, pois não querem “dar o segredo” ao rival.
Este problema deve ser analisado de forma cuidadosa de forma a privilegiar a produtividade de forma transversal à organização para que, assim, todos os departamentos e equipas remem no mesmo sentido.
João Castro
consulting@cltservices.net
936 000 079/88 | 223 277 835
