João Paulo Pinto, CLT Services © 2026

O indicador que atravessa toda a Organização e que poucos medem

No prefácio da edição inglesa de Toyota Production System (1988), Taiichi Ohno resume aquilo que a Toyota andava a fazer numa ideia elementar: observar a linha do tempo que vai do momento em que o cliente coloca a encomenda até ao instante em que a empresa recebe o dinheiro, e encurtá-la removendo tudo o que não acrescenta valor.

Isto não é uma teoria complicada, é apenas foco! Quase quatro décadas depois, continua a ser o melhor critério para orientar uma cultura de melhoria contínua.

Um indicador que não deixa esconder nada

A maioria das empresas que conheço mede o desempenho por departamento: eficiência da produção, OEE, poupanças nas compras, prazo médio de recebimento, custo unitário. Cada função optimiza a sua parcela e o desempenho global mantém-se aquém do esperado. É o clássico óptimo local.

O lead time da encomenda ao dinheiro (order-to-cash, O2C) tem uma virtude rara: atravessa todas as fronteiras funcionais. Comercial, engenharia, planeamento, compras, produção, logística, qualidade, facturação e cobrança estão todos lá dentro. Ninguém o melhora sozinho e ninguém se esconde atrás dele.

Acresce um facto financeiro elementar: tempo é dinheiro imobilizado. Cada dia de O2C é fundo de maneio preso em matérias-primas, produto em curso, produto acabado e crédito concedido ao cliente. Encurtar a linha do tempo liberta tesouraria sem exigir investimento.

O tempo raramente está onde se julga

Quando uma empresa decide reduzir prazos, o olhar vai quase sempre para o shop floor (Operações). Mas quando se mapeia o fluxo completo, o padrão repete-se: a fracção do tempo total em que o produto está efectivamente a ser transformado é muito pequena (frequentemente abaixo de 5%). Todo o restante é espera. E por muito que custe a admitir, as maiores esperas costumam estar fora das Operações:

• Encomendas paradas à espera de validação comercial, técnica ou de crédito;
• Alterações de engenharia e especificações por confirmar;
• Lotes de planeamento que agregam procura apenas para “encher” a máquina;
• Prazos de fornecedores geridos por hábito e não por dados;
• Expedições retidas à espera de completar carga;
• Facturas emitidas dias depois da entrega e cobranças sem seguimento activo.

Reduzir em 20% o tempo de ciclo de uma operação que representa 2% do O2C é irrelevante. Por isso o ponto de partida correcto é o mapeamento do fluxo de valor alargado ao processo administrativo, e não apenas ao fabrico e nada como o MIFA (Materials and Information Flow Analysis) para fazer este mapeamento.

Iniciativas que funcionam

• Reduzir lotes e tempos de mudança (SMED): o lote é uma das maiores fontes de espera;
• Nivelar a procura interna em vez de a amplificar — atacar o efeito chicote na cadeia de fornecimento;
• Substituir empurrar por puxar: supermercados, kanban ou buffers dimensionados (DDMRP) nos pontos de desacoplamento certos;
• Aplicar a Teoria das Restrições: proteger e explorar a restrição, subordinar o resto — em vez de ocupar tudo;
• Normalizar o trabalho administrativo: propostas, entrada de encomendas, validações, facturação. É aqui que estão os quick-wins mais baratos;
• Fechar o ciclo financeiro: facturar no dia da expedição, eliminar os erros que geram reclamações e atacar as causas de atraso na cobrança;
• Governar a melhoria por cadência, com práticas ágeis: ciclos curtos, backlog priorizado e revisões visíveis.

Medir o que interessa

Quatro indicadores chegam para começar:

• Lead time da encomenda ao dinheiro (O2C): média e variabilidade (a variabilidade custa mais do que a média);
• PCE (process cycle efficiency), eficiência do ciclo do processo: tempo de valor acrescentado sobre lead time total;
• Ciclo de conversão de caixa: DIO (Days Inventory Outstanding) + DSO (Days Sales Outstanding) – DPO (Days Payable Outstanding);
• OTIF — para garantir que a redução do tempo não é feita à custa do nível de serviço.

Por onde começar?

Escolha uma família de produtos ou um segmento de clientes representativo. Mapeie o fluxo do pedido ao recebimento com datas reais, e não com o processo teórico. Identifique as cinco maiores esperas. Ataque duas delas em ciclos de quatro a seis semanas. Meça e repita.

Não é um projecto de dois anos. É uma disciplina de gestão.

Como a CLT Services intervém:

A CLT Services acompanha empresas industriais e de serviços exactamente neste terreno: diagnóstico e mapeamento do fluxo da encomenda ao recebimento (MIFA), redesenho de processos operacionais e administrativos, implementação de sistemas pull e de buffers (kanban, DDMRP), implementação de quadros de indicadores, formação e treino de equipas e instalação de uma cadência de melhoria contínua que se sustenta depois de sairmos.

Se quiser saber quanto tempo, quanto dinheiro está preso na linha do tempo da sua Empresa, fale connosco: www.cltservices.net (936000079).

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