Aprenda o essencial de como introduzir o Lean Manufacturing, aplicado a todas as Indústrias.
O Lean é um sistema de gestão e uma Estratégia para a Organização:
Criar valor para os clientes, (foco no cliente),
Elimina o que não acrescenta valor,
Faz com que as equipas se envolvam em projetos de melhoria!
O objetivo é crescer com uma estrutura flexível adaptada às necessidades do cliente, capaz de fazer face a variabilidades, de modo a obtermos maior valor e em paralelo reduzir desperdícios.
A melhoria é infinita e é benéfica para todos!!! Exceto se estamos ancorados a:
“Nós sempre fizemos desta maneira …”
(Então é melhor não ir em frente!!!)
Qual é forma de encarar a permanente mudança?
Só há duas maneiras: melhorar ou piorar.
“ Só se pode melhorar se vivermos a melhoria contínua !!! “
Para tal é necessário : ATITUDE e CORAGEM
Qual é o nosso ponto de partida?
“Conheça-se a si mesmo”
•As nossas maiores falhas,
•Os nosso medos,
•As Inseguranças,
•A ignorância …
Vem à luz, com a oportunidade para melhorarmos
NAS ORGANIZAÇÕES acontece o mesmo: Existem desperdícios ocultos, às vezes deliberadamente ignorados e por vezes completamente desconhecidos!!!
“ 4 DIMENSÕES ” Onde queremos ir?
1. Clientes: melhor serviço, melhor qualidade, imagem positiva com uma forte intenção de melhoria.
2. Fluxos: simplificação e “compactação” dos fluxos físicos e dos fluxos transacionais (as funções de suporte como as compras, as finanças, R&D …) pela redução dos desperdícios e o que não acrescenta valor. Que traz consigo mais qualidade e produtividade para assim aumentar as taxas de entrega aos nossos Clientes.
3. Cultura e liderança da empresa: com o envolvimento de todos os colaboradores (essencialmente as pessoas de terreno, melhoria das condições de terreno, partilha, liderança no dia-a-dia, reconhecimento, gestão centrada no desempenho a partir de indicadores acessíveis a todos, …
4. E evidentemente a situação financeira que se desenvolve em função dos três pontos acima
•Durante o nosso percurso, devemos assegurar que vamos no caminho que traçamos, a melhor forma de faze-lo é usando indicadores.
•Todos nós sabemos que Organização está sujeita a mudanças constantes no seu ambiente.
Deste modo, é importante dedicar tempo suficiente para analisar a situação atual de modo a redefinir a estratégia e o percurso.
Ferramenta: Hoshin Kanri “ Strategy Deployment”
Neste trajeto não basta colaboração, podem ser necessárias decisões que sacrificam os resultados a curto prazo e isso pode doer!!
É importante confiar no processo adequado que permite obter resultados a longo prazo.
O compromisso mais importante, é a tomada de decisões para nos mantermos no caminho certo.
10 Mandamentos
1.º Abandonar as ideias preconcebidas e questionar as praticas atuais;
2.º Pensar sempre de que forma melhorar e resolver problemas;
3.º Realizar as ações de melhoria logo no momento;
4.º Procurar soluções simples!
5.º Corrigir imediatamente o erro!
6.º Use a criatividade, não a carteira!
7.º Problemas são oportunidades!
8.º Repita o Porquê 5 vezes (5W)!
9.º Validar junto dos principais envolvidos!
10.º A melhoria não tem fim…
O Potencial está nas pessoas!!!!Melhorar é mudar, e nada muda se as pessoas não mudam!!!
É preciso formar todos os colaboradores, e envolve-los em experiências associadas ao Lean Manufacturing. O objetivo é proporcionar-lhes uma forma alternativa de verem e fazerem as coisas.
Colaboradores![]() “Diz me e eu esquecerei. Ensina–me e eu lembrar-me–ei. Envolve–me e eu aprenderei.”Proverbio de autor desconhecido. | As pessoas na Organização O PERCURSO NA ORGANIZAÇÃO
|
Todos os passos para a ação devem estar associados a um plano, a curto, médio e longo prazo. De modo a que em cada ação saibamos qual é a nossa situação. Com o suporte de ferramentas como PDCA, House of Quality e outras.
AS CHAVES DO SUCESSO
REALIZAÇÃO = VONTADE + AÇÃO
ESTRATÉGIA = ORIGEM + PERCURSO + VISÃO
ENVOLVIMENTO = COMPROMISSO + FORMAÇÃO
3.1.1 Quais são os 8 desperdícios?
O 8º desperdício é o não aproveitamento do potencial dos recursos humanos.
3.1.2 Quais os reflexos da eliminação dos desperdícios
Quantitativos
| Qualitativos:
|
3.1.3 Valor
O valor acaba por ser o que é pago pelo Cliente.
Entregar apenas valor acrescentado no produto ou serviço de modo a satisfazer o Cliente com:
> Qualidade (que abrange as expectativas dos Clientes);
> Quantidade (na quantidade certa de cada tipo de produto ou serviço);
> Tempo de entrega (no prazo acordado com o Cliente ).
Conclusão: Lean Manufacturing visa alcançar a satisfação do cliente através da eliminação do desperdício, minimizando os tempos de entrega, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.
Na sua incessante caminhada para melhorar o desempenho dos seus processos, a Toyota identificou os três inimigos de qualquer sistema de operações: desperdícios (muda), variações (mura), e sobrecargas (muri).
Focalizar apenas na eliminação dos mudas, ignorando os demais “demónios”, é um erro. Pensar global e atuar local também se aplica neste combate. Nos processos e nas operações, o Mura (irregularidades e variabilidade). A filosofia Lean Thinking por si não é capaz de eliminar este malvado “demónio”… Six Sigma é a metodologia certa para eliminar o Mura.
E por fim, o Muri (sobrecarregar, irracionalidade) … … o foco principal aqui são as pessoas. No entanto, também pode aplicar-se a materiais; equipamento e Organizações. Aqui estão alguns exemplos MURI:
Trabalhando interruptamente por longos períodos; esforços excessivos ou desnecessários; postura incorreta ou falhas ergonómicas nos postos de trabalho; insalubridade dos postos de trabalho (ex. ruídos, vibrações, etc); tarefas muito difíceis/demasiado exigentes; tarefas muito monótonas, aborrecidas ou humilhantes, mas provavelmente também o excesso de elogios.
Exigir ao fornecedor que cumpra prazos, qualidade e preços sem que da nossa parte tenhamos feito grande esforço nesse sentido (exigindo apenas, não estabelecendo qualquer relação win-win entre as partes; abusos de poder ou de posição (ex. situações de monopólio, controlo de mercados, etc.
Levar máquinas e ferramentas para além dos limites de capacidade, levando ao aumento do uso e desgaste e maior exposição a acidentes; ignorar as orientações de manutenção preventiva; sobrecarregar veículos, transportadores, contentores além dos seus limites de carga; falhas no armazenamento de materiais (ex. materiais expostos a ambientes corrosivos, poeiras, etc.).
Diz nos que:
Qualquer defeito detetado, deve ser resolvido imediatamente. Em caso de defeito, o que deve ser feito? Em primeiro reagir, impedindo a sua propagação: STOP !!
Atacar as causas: resolve-lo de imediato, dar ao Colaborador a capacidade de interromper uma linha completa de produção para impedir a propagação do defeito. O mais importante é não reproduzir o defeito.
Os dispositivos Jidoka podem ser semelhantes aos Poka-yoke. Contato, posição, sensores de pressão podem ser usados ??… Mas se no caso de Poka-yoke há uma relação direta com as operações do operador, no Jidoka, não é assim.
O Jidoka envolve não apenas a deteção da anomalia, mas também a reação automática por parte da máquina, desligando a maquina da instalação ou com a retificação direta do problema.
JIDOKA
Concentra os seus esforços em problema(s) específico(s).
Aqui existem dois paradigmas.
4.3.1 Fazer o máximo que pudemos!!!
4.3.2 Fazer em função da procura do cliente
4.3.3 Shigeo Shingo, criador do SMED
Enquanto nos EUA, era aceitável o operador ficar observar como a máquina funcionava, o importante é que a máquina não parasse. No Japão, era aceitável que uma máquina fosse parada, mas era inaceitável que um operador estivesse parado.
“Just–in-time” refere-se a um bem ou serviço que deve ser fornecido ao cliente:
O JIT não é o objetivo: Indica um alto nível de progresso no Lean Manufacturing. Deve estar sempre presenta na melhoria continua.
EXEMPLO
Pedimos um café. Do ponto de vista do Cliente, esperamos um serviço JIT.
• ___________(o quê)
• ___________(Quando)
• ___________(Quanto )
• ___________(como)
• ___________(onde)
Um processo deve funcionar como um relógio. Segundo este principio, os produtos devem passar de uma operação para outra de forma ritmada, de modo a que todas as operações têm a mesma duração e a taxa de produção é de acordo com a necessidade do Cliente.
Esse “ritmo do cliente” é conhecido em Lean Manufacturing como “takt time”. Na prática, ajustar todas as operações no mesmo ritmo não é uma tarefa fácil. Ela exige operações de ajustes … Etc..
Mas mais complicado é quando ”o pedido do Cliente é instável” para isso é necessário flexibilidade para se adaptar a média da produção. Mais uma vez, não existe uma fórmula padrão para resolver este desafio, mas podemos encontrar bons exemplos de como obtê-lo, como é o caso da linha “chaku-chaku”.
O Princípio de Fluxo é uma das ideias fundamentais que definem o Lean Manufacturing. Na sua forma ideal, as unidades de material avançam progressivamente de operação para operação, adquirindo valor sem esperas ou defeitos.
O tamanho do lote faz a diferença. Parece que a tendência de trabalhar em lotes é inerente ao ser humano; podemos verificar isso em tarefas simples do dia-a-dia.
4.6.1 Inflexibilidade
1.Produção aproximada 2.Utilização Antecipada 3.Grandes lotes 4.Grandes inventários 5. Desperdícios 6.Gestão sempre em urgência 7.Má comunicação | Existe sempre Inflexibilidade!! para qualquer Variabilidade!! Com Consequências na EFICIÊNCIA!! |
4.6.2 Flexibilidade
1.Produção precisa 2.Sincronização “consumo real” 3.Pequenos lotes 4.Pequenos inventários 5. Sem Desperdícios 6.Gestão fácil e visível 7.Boa comunicação | Existe sempre Flexibilidade!! Para fazer frente a Variabilidade!! Sem Impactos de EFICIÊNCIA!! |
A Melhoria não é tradicionalmente feita em pequenos passos contínuos, isso requer uma atitude que muitas Organizações não possuem. Essa atitude consiste em fazer a Melhoria Contínua parte do trabalho diário, o que obriga a ter uma estratégia bem definida.
“É frequente dizer-se que a Toyota se orgulha de não ser uma empresa dedicada ao fabrico de carros, mas sim de ser uma empresa dedicada a criar melhores maneiras de fabricar carros.”
Cada ação de melhoria deve seguir o ciclo PDCA:
Uma vez o ciclo concluído, a nova situação deve ser assegurada através da padronização. O novo padrão reflete o processo aprimorado e a nova maneira de proceder.
A Gestão Visual é uma ferramenta do Lean Manufacturing que evidência qualquer tipo de desvio de acordo com o standard.
Tem como objetivos fundamentais:
Significado de Manutenção Produtiva Total: Manutenção – porque visa o bom funcionamento sustentado do equipamento. Produtivo – porque persegue alta produtividade através da disponibilidade de equipamentos (elevado OEE) …
Objetivos gerais do TPM:
5.4 STANDARIZAÇÃO
Um dos fundamentos do Lean Manufacturing é a padronização. O “Padrão” é uma referência que nos diz qual é “a maneira mais conhecida de realizar um trabalho” (aquela que oferece segurança e eficiência máximas).
Pode vir na forma de:
É algo que devemos olhar de facto com bons olhos, para se atingir bons resultados!!!
1. 5S Desperdícios Básicos
2. 8 Muda (desperdícios)
3. Quadros Kanban
4. Métodos e Tempos (Estudo do Trabalho)
5. Quadros Visual Management
6. Heijunka (nivelamento)
7. Linhas Chaku-chaku
8. SMED (mudança rápida de ferramentas)
9. VSM (mapeamento da cadeia de valor)
10. Gestão Projetos
11. Lean Office
12. Milk-Run & Mizusumashi
13. Balanceamento de linhas
14. Nivelamento dos pedidos
15. Hoshin Kanri
16. House Of Quality
Êxitos da abordagem Lean:
Resultados esperados na Organização: