Lean Manufacturing
IMPLEMENTAR O LEAN MANUFACTURING
Aprenda o essencial de como introduzir o Lean Manufacturing, associado ao Lean Management aplicado a todas as Indústrias.INDICE
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Porquê que Lean é muito importante?
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Como projectar a implementação do Lean Manufacturing?
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Bases da Filosofia Lean
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Conceitos básicos para o Lean Manufacturing
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4 Fundamentos para uma Gestão Efectiva
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Lista de Ferramentas Lean
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Resultados da Implementação do Lean Manufacturing
O que fiz melhor, depois melhorei!
E o que melhorei, esforço-me por aperfeiçoar!»
1 - Porquê que o Lean é muito importante?
O Lean é ...
Um sistema de gestão e uma Estratégia para a Organização:
- Criar valor para os clientes, (foco no cliente)
- Elimina o que não acrescenta valor
- Faz com que as equipas se envolvam em projetos de melhoria!
O objetivo é crescer internamente:
Com uma estrutura flexível adaptada às necessidades do cliente, capaz de fazer face a variabilidades, de modo a obtermos maior valor e em paralelo reduzir desperdícios.
2 - Como projectar a implementação de Lean Manufacturing
Começar do Km 0!!! Para definir uma ESTRATÉGIA LEAN
2.1 Vontade
A melhoria é infinita e é benéfica para todos!!! Exceto se estamos ancorados a:
"Nós sempre fizemos desta maneira ...”
(Então é melhor não ir em frente!!!)
Qual é forma de encarar a permanente mudança?
Só há duas maneiras: melhorar ou piorar.
“ Só se pode melhorar se vivermos a melhoria contínua !!! “
Para tal é necessário : ATITUDE e CORAGEM
2.2 Origem
Qual é o nosso ponto de partida?
"Conheça-se a si mesmo"
•As nossas maiores falhas,
•Os nosso medos,
•As Inseguranças,
•A ignorância ...
Vem à luz, com a oportunidade para melhorarmos
NAS ORGANIZAÇÕES acontece o mesmo: Existem desperdícios ocultos, às vezes deliberadamente ignorados e por vezes completamente desconhecidos!!!
2.3 Visão
“ 4 DIMENSÕES ” Onde queremos ir?
1. Clientes: melhor serviço, melhor qualidade, imagem positiva com uma forte intenção de melhoria.
2. Fluxos: simplificação e "compactação" dos fluxos físicos e dos fluxos transacionais (as funções de suporte como as compras, as finanças, R&D ...) pela redução dos desperdícios e o que não acrescenta valor. Que traz consigo mais qualidade e produtividade para assim aumentar as taxas de entrega aos nossos Clientes.
3. Cultura e liderança da empresa: com o envolvimento de todos os colaboradores (essencialmente as pessoas de terreno, melhoria das condições de terreno, partilha, liderança no dia-a-dia, reconhecimento, gestão centrada no desempenho a partir de indicadores acessíveis a todos, ...
4. E evidentemente a situação financeira que se desenvolve em função dos três pontos acima
2.4 Percurso
•Durante o nosso percurso, devemos assegurar que vamos no caminho que traçamos, a melhor forma de faze-lo é usando indicadores.•Todos nós sabemos que Organização está sujeita a mudanças constantes no seu ambiente.
Deste modo, é importante dedicar tempo suficiente para analisar a situação atual de modo a redefinir a estratégia e o percurso.
Ferramenta: Hoshin Kanri “ Strategy Deployment”
2.5 Compromisso
Neste trajeto não basta colaboração, podem ser necessárias decisões que sacrificam os resultados a curto prazo e isso pode doer!!
É importante confiar no processo adequado que permite obter resultados a longo prazo.
O compromisso mais importante, é a tomada de decisões para nos mantermos no caminho certo.
10 Mandamentos
1.º Abandonar as ideias preconcebidas e questionar as praticas atuais;
2.º Pensar sempre de que forma melhorar e resolver problemas;
3.º Realizar as ações de melhoria logo no momento;
4.º Procurar soluções simples!
5.º Corrigir imediatamente o erro!
6.º Use a criatividade, não a carteira!
7.º Problemas são oportunidades!
8.º Repita o Porquê 5 vezes (5W)!
9.º Validar junto dos principais envolvidos!
10.º A melhoria não tem fim…
2.6 Formação
O Potencial está nas pessoas!!!!Melhorar é mudar, e nada muda se as pessoas não mudam!!!
É preciso formar todos os colaboradores, e envolve-los em experiências associadas ao Lean Manufacturing. O objetivo é proporcionar-lhes uma forma alternativa de verem e fazerem as coisas.
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Colaboradores Ensina-me e eu aprenderei Envolve-me e eu envolver-me-ei Desafia-me e eu desafiar-me ei |
As pessoas na Organização
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2.7 Acção
Todos os passos para a ação devem estar associados a um plano, a curto, médio e longo prazo. De modo a que em cada ação saibamos qual é a nossa situação. Com o suporte de ferramentas como PDCA, House of Quality e outras.
AS CHAVES DO SUCESSO
REALIZAÇÃO = VONTADE + AÇÃO
ESTRATÉGIA = ORIGEM + PERCURSO + VISÃO
ENVOLVIMENTO = COMPROMISSO + FORMAÇÃO
3 - Bases da Filosofia Lean
3.1 - Desperdícios e Valor
3.1.1 Quais são os 8 desperdícios?
O 8º desperdício é o não aproveitamento do potencial dos recursos humanos.
3.1.2 Quais os reflexos da eliminação dos desperdícios
Quantitativos
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Qualitativos:
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3.1.3 Valor
O valor acaba por ser o que é pago pelo Cliente.
3.2 Satisfação do Cliente
Entregar apenas valor acrescentado no produto ou serviço de modo a satisfazer o Cliente com:
> Qualidade (que abrange as expectativas dos Clientes);
> Quantidade (na quantidade certa de cada tipo de produto ou serviço);
> Tempo de entrega (no prazo acordado com o Cliente ).
Conclusão: Lean Manufacturing visa alcançar a satisfação do cliente através da eliminação do desperdício, minimizando os tempos de entrega, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.
3.3 Os 14 Princípios Toyota
Na sua incessante caminhada para melhorar o desempenho dos seus processos, a Toyota identificou os três inimigos de qualquer sistema de operações: desperdícios (muda), variações (mura), e sobrecargas (muri).
Focalizar apenas na eliminação dos mudas, ignorando os demais “demónios”, é um erro. Pensar global e atuar local também se aplica neste combate. Nos processos e nas operações, o Mura (irregularidades e variabilidade). A filosofia Lean Thinking por si não é capaz de eliminar este malvado “demónio”… Six Sigma é a metodologia certa para eliminar o Mura.
E por fim, o Muri (sobrecarregar, irracionalidade) … … o foco principal aqui são as pessoas. No entanto, também pode aplicar-se a materiais; equipamento e Organizações. Aqui estão alguns exemplos MURI:
- Pessoas
Trabalhando interruptamente por longos períodos; esforços excessivos ou desnecessários; postura incorreta ou falhas ergonómicas nos postos de trabalho; insalubridade dos postos de trabalho (ex. ruídos, vibrações, etc); tarefas muito difíceis/demasiado exigentes; tarefas muito monótonas, aborrecidas ou humilhantes, mas provavelmente também o excesso de elogios.
- Organizações
Exigir ao fornecedor que cumpra prazos, qualidade e preços sem que da nossa parte tenhamos feito grande esforço nesse sentido (exigindo apenas, não estabelecendo qualquer relação win-win entre as partes; abusos de poder ou de posição (ex. situações de monopólio, controlo de mercados, etc.
- Máquinas e Materiais
Levar máquinas e ferramentas para além dos limites de capacidade, levando ao aumento do uso e desgaste e maior exposição a acidentes; ignorar as orientações de manutenção preventiva; sobrecarregar veículos, transportadores, contentores além dos seus limites de carga; falhas no armazenamento de materiais (ex. materiais expostos a ambientes corrosivos, poeiras, etc.).
4 - Conceitos básicos para o Lean Manufacturing
4.1 O princípio Zero-Defeitos
Diz nos que:
- não devemos aceitar um defeito;
- não devemos entregar um defeito;
- não devemos produzir um defeito;
Qualquer defeito detetado, deve ser resolvido imediatamente. Em caso de defeito, o que deve ser feito? Em primeiro reagir, impedindo a sua propagação: STOP !!
Atacar as causas: resolve-lo de imediato, dar ao Colaborador a capacidade de interromper uma linha completa de produção para impedir a propagação do defeito. O mais importante é não reproduzir o defeito.
4.2 JIDOKA
Os dispositivos Jidoka podem ser semelhantes aos Poka-yoke. Contato, posição, sensores de pressão podem ser usados ??... Mas se no caso de Poka-yoke há uma relação direta com as operações do operador, no Jidoka, não é assim.
O Jidoka envolve não apenas a deteção da anomalia, mas também a reação automática por parte da máquina, desligando a maquina da instalação ou com a retificação direta do problema.
JIDOKA
Concentra os seus esforços em problema(s) específico(s).
4.3 Princípios fluxos ( Pull Flow & JIT)
Aqui existem dois paradigmas.4.3.1 Fazer o máximo que pudemos!!!
4.3.2 Fazer em função da procura do cliente
4.3.3 Shigeo Shingo, criador do SMED
Enquanto nos EUA, era aceitável o operador ficar observar como a máquina funcionava, o importante é que a máquina não parasse. No Japão, era aceitável que uma máquina fosse parada, mas era inaceitável que um operador estivesse parado.
4.4 Just In Time (JIT)
"Just-in-time" refere-se a um bem ou serviço que deve ser fornecido ao cliente:
- O que é pedido (o quê)
- No momento em que é necessário (quando)
- Na quantidade necessária (quanto )
- Com a qualidade exigida (como)
- No local desejado(onde)
O JIT não é o objetivo: Indica um alto nível de progresso no Lean Manufacturing! Deve estar sempre presenta na melhoria continua!!!
EXEMPLO
Pedimos um café. Do ponto de vista do Cliente, esperamos um serviço JIT.
• ___________(o quê)
• ___________(Quando)
• ___________(Quanto )
• ___________(como)
• ___________(onde)
4.5 Principio cadência TAKT TIME
Um processo deve funcionar como um relógio. Segundo este principio, os produtos devem passar de uma operação para outra de forma ritmada, de modo a que todas as operações têm a mesma duração e a taxa de produção é de acordo com a necessidade do Cliente.
Esse "ritmo do cliente" é conhecido em Lean Manufacturing como "takt time". Na prática, ajustar todas as operações no mesmo ritmo não é uma tarefa fácil. Ela exige operações de ajustes ... Etc..
Mas mais complicado é quando ”o pedido do Cliente é instável" para isso é necessário flexibilidade para se adaptar a média da produção. Mais uma vez, não existe uma fórmula padrão para resolver este desafio, mas podemos encontrar bons exemplos de como obtê-lo, como é o caso da linha "chaku-chaku".
4.6 Principio fluxo JIT
O Princípio de Fluxo é uma das ideias fundamentais que definem o Lean Manufacturing. Na sua forma ideal, as unidades de material avançam progressivamente de operação para operação, adquirindo valor sem esperas ou defeitos.
O tamanho do lote faz a diferença. Parece que a tendência de trabalhar em lotes é inerente ao ser humano; podemos verificar isso em tarefas simples do dia-a-dia.
4.6.1 Inflexibilidade
| 1.Produção aproximada 2.Utilização Antecipada 3.Grandes lotes 4.Grandes inventários 5. Desperdícios 6.Gestão sempre em urgência 7.Má comunicação |
Existe sempre Inflexibilidade!! para qualquer Variabilidade!! Com Consequências na EFICIÊNCIA!! |
4.6.2 Flexibilidade
| 1.Produção precisa 2.Sincronização “consumo real” 3.Pequenos lotes 4.Pequenos inventários 5. Sem Desperdícios 6.Gestão fácil e visível 7.Boa comunicação |
Existe sempre Flexibilidade!! Para fazer frente a Variabilidade!! Sem Impactos de EFICIÊNCIA!! |
5 - 4 Fundamentos para Gestão Efectiva
5.1 Melhoria Continua
A Melhoria não é tradicionalmente feita em pequenos passos contínuos, isso requer uma atitude que muitas Organizações não possuem. Essa atitude consiste em fazer a Melhoria Contínua parte do trabalho diário, o que obriga a ter uma estratégia bem definida.
“É frequente dizer-se que a Toyota se orgulha de não ser uma empresa dedicada ao fabrico de carros, mas sim de ser uma empresa dedicada a criar melhores maneiras de fabricar carros.”
Cada ação de melhoria deve seguir o ciclo PDCA:
Uma vez o ciclo concluído, a nova situação deve ser assegurada através da padronização. O novo padrão reflete o processo aprimorado e a nova maneira de proceder.
5.2 Gestão Visual
A Gestão Visual é uma ferramenta do Lean Manufacturing que evidência qualquer tipo de desvio de acordo com o standard.
Tem como objetivos fundamentais:
- Garante a mesma comunicação
- Desenvolve o espírito de equipa
- Fornece informação em tempo real
- Fornece uma base para a tomada de decisões
5.3 TMP - Total Productive Maintenance
O TPM é "", traduzido literalmente como Manutenção Produtiva Total. Manutenção - porque visa o bomTotal Productive Maintenance funcionamento sustentado do equipamento. Produtivo - porque persegue alta produtividade através da disponibilidade de equipamentos (elevado OEE) ...
Objetivos gerais do TPM:
- Redução de custos de manutenção
- Aumento na produtividade
- MTBF (tempo médio entre avarias)
- MTTR (tempo médio de reparação)
- Redução de reprocessamento
- Redução de sucata
- Melhoria da motivação dos colaboradores
5.4 Standarização
Um dos fundamentos do Lean Manufacturing é a padronização. O "Padrão" é uma referência que nos diz qual é "a maneira mais conhecida de realizar um trabalho" (aquela que oferece segurança e eficiência máximas).
Pode vir na forma de:
- Um procedimento,
- Uma norma,
- Uma regra,
- Instruções
É algo que devemos olhar de facto com bons olhos, para se atingir bons resultados!!!
6 - Lista de Ferramentas Lean
1.5S Desperdícios Básicos
2.8 Muda (desperdícios)
3.Quadros Kanban
4.Métodos e Tempos (Estudo do Trabalho)
5.Quadros Visual Management
6.Heijunka (nivelamento)
7.Linhas Chaku-chaku
8.SMED (mudança rápida de ferramentas)
9.VSM (mapeamento da cadeia de valor)
10.Gestão Projetos SCRUM
11.Lean Office
12.Milk-Run & Mizusumashi
13.Balanceamento de linhas
14.Nivelamento dos pedidos
15.Hoshin Kanri
16.House Of Quality
7 - Resultados da Implementação do Lean Manufacturing
Exitos da abordagem Lean:
- Aumento de 15 % a 20% da produtividade
- Diminuição de 20% dos custos operacionais
- Melhoria da prazos de entrega 25%
- Redução de stocks (MP/PC/PA) 36%
- Redução de fluxo documental e Lead Time 15%
- Custos de transporte urgentes divididos por 4
Resultados esperados na Organização:
- Potenciar polivalência de tarefas
- Eliminar atividades de baixo valor na cadeia
- Redução dos custos de realização do produto/serviço
- Redução do Lead time
- Aumento de flexibilidade operacional e do tempo de reação
Também pode ver a apresentação acima em formato slide:
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