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Lean Manufacturing

IMPLEMENTAR O LEAN MANUFACTURING

Aprenda o essencial de como introduzir o Lean Manufacturing, associado ao Lean Management aplicado a todas as Indústrias. Para aprofundar mais o conhecimento, não deixe de consultar as nossas formações, até mesmo explore a possibilidade de uma eventual consultoria.

 
 

INDICE

  1. Porquê Lean?

  2. Como iniciar Lean Manufacturing?

  3. Bases da Filosofia Lean

  4. Principios Lean

  5. Fundamentos Lean

  6. Ferramentas Lean

  7. Evolução

 


 


«Peguei no que me foi dado e fiz melhor!
O que fiz melhor, depois melhorei!
E o que melhorei, esforço-me por aperfeiçoar!»
 

1 - Porquê o Lean?

 

O Lean é ...
 

Um sistema de gestão e uma Estratégia para a Organização:

  • Criar valor para os clientes, (foco no cliente)
  • Elimina o que não acrescenta valor
  • Faz com que as equipas se envolvam em projetos de melhoria!

o que é o lean
 

O objetivo é crescer internamente:

Com uma estrutura flexível adaptada às necessidades do cliente, capaz de fazer face a variabilidades, de modo a obtermos maior valor e em paralelo reduzir desperdícios.


 

 

2 - Como iniciar o Lean Manufacturing

Começar do Km 0!!! Para definir uma ESTRATÉGIA LEAN

etapas lean management

 

2.1  Vontade

A melhoria é infinita e é benéfica para todos!!! Exceto se estamos ancorados a:

"Nós sempre fizemos desta maneira ...”

(Então é melhor não ir em frente!!!)

 

Qual é forma de encarar a permanente mudança? 
Só há duas maneiras: melhorar ou piorar.

“ Só se pode melhorar se vivermos a melhoria contínua !!! “
Para tal é necessário : ATITUDE e CORAGEM

 

2.2 Origem

Qual é o nosso ponto de partida?

"Conheça-se a si mesmo"
•As nossas maiores falhas,
•Os nosso medos,
•As Inseguranças,
•A ignorância ...

Vem à luz, com a oportunidade para melhorarmos

NAS ORGANIZAÇÕES acontece o mesmo: Existem desperdícios ocultos, às vezes deliberadamente ignorados e por vezes completamente desconhecidos!!!

 

2.3 Visão

“ 4 DIMENSÕES ” Onde queremos ir?

1. Clientes: melhor serviço, melhor qualidade, imagem positiva com uma forte intenção de melhoria.

2. Fluxos: simplificação e "compactação" dos fluxos físicos e dos fluxos transacionais (as funções de suporte como as compras, as finanças, R&D ...) pela redução dos desperdícios e o que não acrescenta valor. Que traz consigo mais qualidade e produtividade para assim aumentar as taxas de entrega aos nossos Clientes.

3. Cultura e liderança da empresa: com o envolvimento de todos os colaboradores (essencialmente as pessoas de terreno, melhoria das condições de terreno, partilha, liderança no dia-a-dia, reconhecimento, gestão centrada no desempenho a partir de indicadores acessíveis a todos, ...


4. E evidentemente a situação financeira que se desenvolve em função dos três pontos acima

 

2.4 Percurso

•Durante o nosso percurso, devemos assegurar que vamos no caminho que traçamos, a melhor forma de faze-lo é usando indicadores.

•Todos nós sabemos que Organização está sujeita a mudanças constantes no seu ambiente.
 

Deste modo, é importante dedicar tempo suficiente para analisar a situação atual de modo a redefinir a estratégia e o percurso.

 

                                                                                              Ferramenta: Hoshin Kanri “ Strategy Deployment”

 

2.5 Compromisso

Neste trajeto não basta colaboração, podem ser necessárias decisões que sacrificam os resultados a curto prazo e isso pode doer!!

É importante confiar no processo adequado que permite obter resultados a longo prazo.
O compromisso mais importante, é a tomada de decisões para nos mantermos no caminho certo.

 

10 Mandamentos

1.º Abandonar as ideias preconcebidas e questionar as praticas atuais;

2.º Pensar sempre de que forma melhorar e resolver problemas;

3.º Realizar as ações de melhoria logo no momento;

4.º Procurar soluções simples!

5.º Corrigir imediatamente o erro!

6.º Use a criatividade, não a carteira!

7.º Problemas são oportunidades!

8.º Repita o Porquê 5 vezes (5W)!

9.º Validar junto dos principais envolvidos!

10.º A melhoria não tem fim…





 

2.6 Formação

O Potencial está nas pessoas!!!!

Melhorar é mudar, e nada muda se as pessoas não mudam!!!

É preciso formar todos os colaboradores, e envolve-los em experiências associadas ao Lean Manufacturing. O objetivo é proporcionar-lhes uma forma alternativa de verem e fazerem as coisas.
 

Colaboradores

 

Ensina-me e eu aprenderei

Envolve-me e eu envolver-me-ei

Desafia-me e eu desafiar-me ei

As pessoas na Organização


O PERCURSO NA ORGANIZAÇÃO

  • Como nos Organizamos
  • Como nos envolvemos
  • Como Comunicamos



 




 

2.7 Acção

Todos os passos para a ação devem estar associados a um plano, a curto, médio e longo prazo. De modo a que em cada ação saibamos qual é a nossa situação. Com o suporte de ferramentas como PDCA, House of Quality e outras.

AS CHAVES DO SUCESSO
AS CHAVES DO SUCESSO LEAN MANAGEMENT

 

REALIZAÇÃO = VONTADE + AÇÃO 

 

ESTRATÉGIA = ORIGEM + PERCURSO + VISÃO

 

ENVOLVIMENTO = COMPROMISSO + FORMAÇÃO




 

3 - Bases da Filosofia Lean


3.1 - Desperdícios e Valor


3.1.1 Quais são os 8 desperdícios?
7 desperdícios
O 8º desperdício é o não aproveitamento do potencial dos recursos humanos.


3.1.2 Quais os reflexos da eliminação dos desperdícios
 
Quantitativos
  • Melhoria da qualidade;
  • Melhoria da produtividade;
  • Ganho de espaço de uma forma geral;
  • Redução dos desperdícios básicos
    Qualitativos: 
  •  Melhor optimização dos recursos da organização;
  • Melhoria da segurança, meio ambiente e ergonomia;
  • Melhoria da imagem da organização;
  • Criação de ambientes para se trabalhar.


3.1.3 Valor
O valor acaba por ser o que é pago pelo Cliente.

 

3.2 Satisfação do Cliente

Entregar apenas valor acrescentado no produto ou serviço de modo a satisfazer o Cliente com:

> Qualidade (que abrange as expectativas dos Clientes);
> Quantidade (na quantidade certa de cada tipo de produto ou serviço);
> Tempo de entrega (no prazo acordado com o Cliente ).


produção antes e hoje
conhecer o cliente

 

Conclusão: Lean Manufacturing visa alcançar a satisfação do cliente através da eliminação do desperdício, minimizando os tempos de entrega, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.

 

3.3 Os 14 Princípios Toyota

Na sua incessante caminhada para melhorar o desempenho dos seus processos, a Toyota identificou os três inimigos de qualquer sistema de operações: desperdícios (muda), variações (mura), e sobrecargas (muri).

14 principios toyota

 

Focalizar apenas na eliminação dos mudas, ignorando os demais “demónios”, é um erro. Pensar global e atuar local também se aplica neste combate. Nos processos e nas operações, o Mura (irregularidades e variabilidade). A filosofia Lean Thinking por si não é capaz de eliminar este malvado “demónio”… Six Sigma é a metodologia certa para eliminar o Mura.

E por fim, o Muri (sobrecarregar, irracionalidade) …  … o foco principal aqui são as pessoas. No entanto, também pode aplicar-se a materiais; equipamento e Organizações. Aqui estão alguns exemplos MURI:

  • Pessoas

Trabalhando interruptamente por longos períodos; esforços excessivos ou desnecessários; postura incorreta ou falhas ergonómicas nos postos de trabalho; insalubridade dos postos de trabalho (ex. ruídos, vibrações, etc); tarefas muito difíceis/demasiado exigentes; tarefas muito monótonas, aborrecidas ou humilhantes, mas provavelmente também o excesso de elogios.

  • Organizações

Exigir ao fornecedor que cumpra prazos, qualidade e preços sem que da nossa parte tenhamos feito grande esforço nesse sentido (exigindo apenas, não estabelecendo qualquer relação win-win entre as partes; abusos de poder ou de posição (ex. situações de monopólio, controlo de mercados, etc.

  • Máquinas e Materiais

Levar máquinas e ferramentas para além dos limites de capacidade, levando ao aumento do uso e desgaste e maior exposição a acidentes; ignorar as orientações de manutenção preventiva; sobrecarregar veículos, transportadores, contentores além dos seus limites de carga; falhas no armazenamento de materiais (ex. materiais expostos a ambientes corrosivos, poeiras, etc.).


 


4 - Principios Lean

 

4.1 O princípio Zero-Defeitos 


Diz nos que:

  • não devemos aceitar um defeito;
  • não devemos entregar um defeito;
  • não devemos produzir um defeito;

Qualquer defeito detetado, deve ser resolvido imediatamente. Em caso de defeito, o que deve ser feito?  Em primeiro reagir, impedindo a sua propagação: STOP !!
zero defeitos
Atacar as causas: resolve-lo de imediato, dar ao Colaborador a capacidade de interromper uma linha completa de produção para impedir a propagação do defeito. O mais importante é não reproduzir o defeito.
diagrama causa efeito

 

4.2 JIDOKA 

Os dispositivos Jidoka podem ser semelhantes aos Poka-yoke. Contato, posição, sensores de pressão podem ser usados ??... Mas se no caso de Poka-yoke há uma relação direta com as operações do operador, no Jidoka, não é assim.

O Jidoka envolve não apenas a deteção da anomalia, mas também a reação automática por parte da máquina, desligando a maquina da instalação ou com a retificação direta do problema.

jidoka vs poka yoke vs andon
 

JIDOKA

Concentra os seus esforços em problema(s) específico(s).

 

4.3 Princípios fluxos ( Pull Flow & JIT)

Aqui existem dois paradigmas.

4.3.1 Fazer o máximo que pudemos!!!
fazer o maximo que puder



4.3.2 Fazer em função da procura do cliente
fazer em funcao do cliente


4.3.3 Shigeo Shingo, criador do SMED

Enquanto nos EUA, era aceitável o operador ficar observar como a máquina funcionava, o importante é que a máquina não parasse. No Japão, era aceitável que uma máquina fosse parada, mas era inaceitável que um operador estivesse parado. 

 

4.4 Just In Time (JIT)

"Just-in-time" refere-se a um bem ou serviço que deve ser fornecido ao cliente:

 


just in time
  • O que é pedido (o quê)
  • No momento em que é necessário (quando)
  • Na quantidade necessária (quanto )
  • Com a qualidade exigida (como)
  • No local desejado(onde)



 

 

O JIT não é o objetivo: Indica um alto nível de progresso no Lean Manufacturing!  Deve estar sempre presenta na melhoria continua!!!

 

EXEMPLO

Pedimos um café. Do ponto de vista do Cliente, esperamos um serviço JIT.
• ___________(o quê)
• ___________(Quando)
• ___________(Quanto )
• ___________(como)
• ___________(onde)

 

4.5 Principio cadência TACK TIME 

 

Um processo deve funcionar como um relógio. Segundo este principio, os produtos devem passar de uma operação para outra de forma ritmada, de modo a que todas as operações têm a mesma duração e a taxa de produção é de acordo com a necessidade do Cliente.

tack time

Esse "ritmo do cliente" é conhecido em Lean Manufacturing como "takt time". Na prática, ajustar todas as operações no mesmo ritmo não é uma tarefa fácil. Ela exige operações de ajustes ... Etc..

Mas mais complicado é quando ”o pedido do Cliente é instável" para isso é necessário flexibilidade para se adaptar a média da produção. Mais uma vez, não existe uma fórmula padrão para resolver este desafio, mas podemos encontrar bons exemplos de como obtê-lo, como é o caso da linha "chaku-chaku".

 

4.6 Principio fluxo JIT

O Princípio de Fluxo é uma das ideias fundamentais que definem o Lean Manufacturing. Na sua forma ideal, as unidades de material avançam progressivamente de operação para operação, adquirindo valor sem esperas ou defeitos.

O tamanho do lote faz a diferença. Parece que a tendência de trabalhar em lotes é inerente ao ser humano; podemos verificar isso em tarefas simples do dia-a-dia.

4.6.1 Inflexibilidade
 

1.Produção aproximada
2.Utilização Antecipada
3.Grandes lotes
4.Grandes inventários
5. Desperdícios
6.Gestão sempre em urgência
7.Má comunicação

Existe sempre Inflexibilidade!!

para qualquer Variabilidade!!

Com Consequências na

EFICIÊNCIA!!



4.6.2 Flexibilidade
 
1.Produção precisa
2.Sincronização “consumo real”
3.Pequenos lotes
4.Pequenos inventários
5. Sem Desperdícios
6.Gestão fácil e visível
7.Boa comunicação

Existe sempre Flexibilidade!!

Para fazer frente a Variabilidade!!

Sem Impactos de

EFICIÊNCIA!!




 
 

5 - Fundamentos Lean Manufacturing - Qual a dinâmica?


5.1 Melhoria Continua

melhorar continuamenteA Melhoria não é tradicionalmente feita em pequenos passos contínuos, isso requer uma atitude que muitas Organizações não possuem. Essa atitude consiste em fazer a Melhoria Contínua parte do trabalho diário, o que obriga a ter uma estratégia bem definida.
 

“É  frequente dizer-se que a Toyota se orgulha de não ser uma empresa dedicada ao fabrico de carros, mas sim de ser uma empresa dedicada a criar melhores maneiras de fabricar carros.”



 

padronizaçãoCada ação de melhoria deve seguir o ciclo PDCA:
 

Uma vez o ciclo concluído, a nova situação deve ser assegurada através da padronização. O novo padrão reflete o processo aprimorado e a nova maneira de proceder.


 

5.2 Gestão Visual

A Gestão Visual é uma ferramenta do Lean Manufacturing que evidência qualquer tipo de desvio de acordo com o standard.
 

Tem como objetivos fundamentais:

  • Garante a mesma comunicação
  • Desenvolve o espírito de equipa
  • Fornece informação em tempo real
  • Fornece uma base para a tomada de decisões

gestao visual

 

5.3 TMP - Total Productive Maintenance

O TPM é "", traduzido literalmente como Manutenção Produtiva Total. Manutenção - porque visa o bomTotal Productive Maintenance funcionamento sustentado do equipamento. Produtivo - porque persegue alta produtividade através da disponibilidade de equipamentos (elevado OEE) ...

 

Objetivos gerais do TPM:

  • Redução de custos de manutenção
  • Aumento na produtividade
  • MTBF (tempo médio entre avarias)
  • MTTR (tempo médio de reparação)
  • Redução de reprocessamento
  • Redução de sucata
  • Melhoria da motivação dos colaboradores
Manutenção Produtiva Total
 



5.4  Standarização

 

Um dos fundamentos do Lean Manufacturing é a padronização. O "Padrão" é uma referência que nos diz qual é "a maneira mais conhecida de realizar um trabalho" (aquela que oferece segurança e eficiência máximas).

standard
 

Pode vir na forma de:

  • Um procedimento,
  • Uma norma,
  • Uma regra,
  • Instruções

É algo que devemos olhar de facto com bons olhos, para se atingir bons resultados!!!



 



 

6 - Ferramentas Lean


1.5S Desperdícios Básicos
2.8 Muda (desperdícios)
3.Quadros Kanban
4.Métodos e Tempos (Estudo do Trabalho)
5.Quadros Visual Management
6.Heijunka (nivelamento)
7.Linhas Chaku-chaku
8.SMED (mudança rápida de ferramentas)
9.VSM (mapeamento da cadeia de valor)
10.Gestão Projetos SCRUM
11.Lean Office
12.Milk-Run & Mizusumashi
13.Balanceamento de linhas
14.Nivelamento dos pedidos
15.Hoshin Kanri
16.House Of Quality



 


 

7 - Fases da Implementação do Lean Manufacturing

fases de implementação do lean
 

Exitos da abordagem Lean:

  • Aumento de 15 % a 20% da produtividade
  • Diminuição de 20% dos custos operacionais
  • Melhoria da prazos de entrega 25%
  • Redução de stocks (MP/PC/PA) 36%
  • Redução de fluxo documental e Lead Time 15%
  • Custos de transporte urgentes divididos por 4
 

Resultados esperados na Organização:

  • Potenciar polivalência de tarefas
  • Eliminar atividades de baixo valor na cadeia
  • Redução dos custos de realização do produto/serviço
  • Redução do Lead time
  • Aumento de flexibilidade operacional e do tempo de reação
 
 

Também pode ver a apresentação acima em formato slide:


   

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