João Paulo Pinto, 2026
Há um livro de 2001 que explica melhor do que a maioria dos manuais porque é que tantas iniciativas de melhoria contínua morrem depois do entusiasmo inicial.
Chama-se Human-Centred Problem Solving: The Management of Improvements, de Takeshi Kawase.
Em quase duas décadas de consultoria e formação na CLT Services, em empresas industriais e de serviços, há um padrão que se repete com regularidade: as Organizações não falham por falta de ferramentas. Falham porque entregaram a resolução de problemas a um pequeno grupo de especialistas (o departamento de melhoria contínua, o consultor externo, o engenheiro de processo) enquanto quem convive diariamente com o problema foi remetido para o papel de executante.
Duas premissas simples:
Qualquer problema tem um “dono”. E o “dono “é quem está melhor posicionado para o resolver. É daqui que decorre tudo o resto.
Atenção ao conceito de “dono”: este não é o responsável hierárquico que consta do organigrama, é quem sente o problema na pele, todos os dias. O operador que luta com um defeito recorrente conhece esse problema de uma forma que nenhum engenheiro em visita ao shop floor consegue igualar. Esse conhecimento é tácito, acumulado por repetição e observação, e não está em nenhum relatório.
A propriedade do problema, por si só, não chega. Acrescenta duas condições sem as quais o modelo colapsa: os métodos têm de ser suficientemente simples para serem aplicados por não-especialistas, e a Organização tem de dar suporte real (tempo, recursos e facilitação). Sem métodos acessíveis, o “dono” não consegue exercer a propriedade. Sem suporte, não consegue implementar. Falhe uma das duas e o modelo não funciona.
A pergunta que dá título ao capítulo 15 é desconfortável para quem vive de consultoria: pode uma pessoa resolver o problema de outra pessoa? A resposta de Kawase é, no essencial, não. O consultor externo pode facilitar, ensinar, disponibilizar ferramentas, mas não consegue atingir o ajuste entre solução e contexto que o dono do problema atinge naturalmente. Assino por baixo.
O modelo centrado na linha
A proposta operacional de Kawase é o modelo «line-centred» — centrado na linha, onde o valor é criado. Na prática, inverte a distribuição clássica de papéis:
• Abordagem tradicional: os técnicos identificam os problemas, os especialistas analisam as causas, os peritos desenham as soluções e os operadores executam o que lhes é prescrito.
• Abordagem centrada na linha: as equipas identificam os problemas, analisam-nos com facilitação (apoio), desenham as soluções com apoio e implementam aquilo que elas próprias conceberam.
Kawase chama-lhe a democratização da resolução de problemas. É a mesma lógica que levou Deming a criticar a gestão americana por atribuir 85 % da responsabilidade da qualidade aos engenheiros e apenas 15 % a quem produz. Desperdiça-se, sistematicamente, o conhecimento de quem está mais perto do trabalho.
Engenharia industrial entre a ciência e as humanidades
A parte mais original do livro não é técnica. Kawase posiciona a engenharia industrial entre a ciência e as humanidades, e integra explicitamente a hierarquia de necessidades de Maslow no raciocínio de melhoria. A consequência é prática e exigente: a satisfação no trabalho passa a ser um critério de projecto, não um efeito colateral desejável.
Ou seja: uma solução que melhora os indicadores e degrada a experiência de quem faz o trabalho falha o teste, por muito eficiente que pareça na folha de cálculo. O objectivo é encontrar soluções que aumentem e não que diminuam o orgulho e a satisfação de quem executa.
Daqui decorre também a posição sobre automatização, que associa ao Jidoka do Sistema Toyota de Produção: automatizar tudo o que deve ser automatizado, sim, mas nunca esquecer que as pessoas não são máquinas. É o juízo humano que decide, no fim, se uma alteração acrescenta valor. Automatização ao serviço das pessoas, não a contornar o discernimento delas.
E há uma ideia que gosto de deixar em todos os projectos: «não temos problemas» não é uma boa notícia, é um sinal de alarme. Os problemas não desaparecem — evoluem, mudam de forma e apontam para novos objectivos. Um sistema sem problemas visíveis é um sistema parado, ou um sistema onde ninguém se sente seguro para levantar a mão.
Que impacto tem tudo isto?
O Lean Management tal como chegou ao Ocidente é, em boa medida, técnico-cêntrico: ferramentas, desperdícios, indicadores. Kawase fornece a fundamentação que costuma faltar. Quando um cliente pergunta «porque é que temos de envolver as pessoas da linha?», a resposta deixa de ser «porque a Toyota faz assim» e passa a ser uma tese defensável sobre propriedade do problema, conhecimento tácito e ajuste ao contexto.
Este é, aliás, o critério de aceitação que aplicamos a tudo o que desenvolvemos na CLT Services : dos manuais técnicos e ferramentas de diagnóstico às acções de formação em resolução estruturada de problemas, 8D, TRIZ, ferramentas da qualidade, TPM ou Six Sigma: consegue o dono do problema usar isto sozinho na semana seguinte à formação? Se a resposta for «só com o consultor ao lado», falhámos o desenho. Criar dependência é fácil e é mau negócio a prazo para o cliente e, honestamente, também para nós.
É também a linha que defendo em Pensamento Lean — A Filosofia das Organizações Vencedoras: as ferramentas são a parte simples. O que distingue as organizações que sustentam os resultados é o que fazem com as pessoas que convivem com os problemas.
Cinco perguntas para segunda-feira de manhã:
1. De quem é, verdadeiramente, este problema? Quem convive com ele todos os dias?
2. Essa pessoa esteve na sala quando decidimos a solução — ou soube dela por comunicação interna?
3. O método que estamos a usar pode ser aplicado por ela sem a nossa presença?
4. A solução aumenta ou diminui o orgulho e a satisfação de quem faz o trabalho?
5. Quantos problemas foram levantados pelas equipas de linha no último mês? Se a resposta for «nenhum», temos um problema maior do que aquele que estávamos a tentar resolver.
O livro de Kawase é difícil de encontrar. A ideia, felizmente, não precisa do livro para ser aplicada. Precisa sim de gestores dispostos a devolver os problemas a quem os vive, e de métodos suficientemente simples para que essa devolução não seja apenas simbólica.
