Quando outros cortam nas Pessoas, a Toyota corta na margem

João Paulo Pinto, 2026

A 4 de setembro (2026), a Volkswagen anunciou que gestão e sindicatos tinham acordado cortar um total de 100k postos de trabalho até ao final da década, a maior reestruturação de sempre na indústria automóvel mundial. O plano aprovado envolve a redução de cerca de 50k postos, somados a outros 50k já acordados. Isto representa cerca de 15% da força de trabalho global do grupo.

A VW não está sozinha. Esta semana soube-se que também a Mercedes se prepara para tomar medidas drásticas, que passam igualmente por despedimentos e pelo fecho de unidades fabris. Os analistas já falam num possível “efeito halo”, com outros fabricantes a tomar medidas semelhantes para compensar o crescimento mais lento, o excesso de capacidade, a concorrência internacional e a pressão sobre a rentabilidade.

As causas são conhecidas: concorrência chinesa, tarifas norte-americanas, quebra de vendas na China, transição elétrica mal gerida. A resposta também é conhecida. É a de sempre: ajustar o número de pessoas à procura.

 

Há outra forma de atravessar uma crise

Ao longo das últimas décadas, sempre que a indústria automóvel entrou em crise, o padrão repetiu-se nos grandes construtores ocidentais: despedimentos, fecho de fábricas e, em alguns casos, resgates públicos. A Toyota seguiu um caminho diferente. Nas crises de 2001, de 2008 e da COVID, protegeu os seus colaboradores permanentes e absorveu o impacto nas margens.

Em 2008/9, com a primeira perda operacional em quase 60 anos, a Toyota parou linhas de produção nos EUA, mas não mandou as pessoas para casa. Usou o tempo parado para formação. Cortou primeiro nos bónus e nos salários da gestão de topo, depois nas margens, e só em último lugar nas pessoas.

Não é filantropia. É estratégia.

 

Uma lição aprendida da forma mais dura

Este compromisso tem uma origem. Em 1950, à beira da falência, a Toyota despediu cerca de 1.600 trabalhadores após uma greve longa e dolorosa. Kiichiro Toyoda, o fundador, demitiu-se assumindo a responsabilidade pessoal. A empresa nunca esqueceu esse momento. Daí nasceu um pacto entre gestão e trabalhadores, formalizado no início dos anos 1960s, assente na confiança mútua e na estabilidade do emprego.

Convém ser rigoroso: o registo da Toyota não é imaculado. Em 2008/9 reduziu trabalhadores temporários no Japão e, em 2010, encerrou a NUMMI na Califórnia. Mas a diferença de atitude perante os colaboradores efetivos, mantida durante mais de 70 anos, é real e consistente. E é precisamente essa consistência que faz a diferença.

 

Porque é que isto é o coração do Lean Thinking?

O Toyota Way assenta em dois pilares: melhoria contínua e respeito pelas pessoas. Muitas empresas copiaram o primeiro e ignoraram o segundo. Implementaram 5S, VSM, SMED e kanban, e ficaram surpreendidas quando a cultura de melhoria não ganhou raízes.

A razão é simples. Nenhum operador vai propor uma melhoria que elimine o seu próprio posto de trabalho. Se a produtividade ganha com o lean management se traduz em despedimentos, o lean acaba no dia seguinte. As pessoas não são ingénuas (nunca subestimar a inteligência dos outros).

A Toyota percebeu isto há décadas: a segurança no emprego é a condição que torna possível a melhoria contínua. Quem sabe que não será descartado à primeira dificuldade partilha ideias, expõe problemas, puxa o andon  (corda) e ensina os colegas. O ganho de produtividade não se converte em menos pessoas. Converte-se em mais capacidade para crescer, internalizar trabalho e lançar novos produtos.

Respeito pelas pessoas não é simpatia. É confiar nelas para resolver problemas, desenvolver as suas competências e manter o compromisso quando custa.

 

O custo escondido de despedir

Um despedimento em massa pode melhorar a conta de resultados do trimestre seguinte. Os mercados costumam aplaudir: as ações da Volkswagen subiram mais de 5% após o anúncio. Mas o custo real não aparece no relatório: conhecimento tácito que sai pela porta, confiança destruída em quem fica, anos de formação desperdiçados, uma cultura de medo onde ninguém arrisca melhorar.

E quando a procura regressa, lá vem a contratação, a formação e a curva de aprendizagem. Mais um ciclo de desperdício, o muda (desperdício) mais caro de todos: o talento humano desaproveitado.

Justiça seja feita à VW: segundo o CEO Oliver Blume, cerca de 37k acordos de saída já assinados resultaram sobretudo de medidas voluntárias, reformas antecipadas e outros programas negociados socialmente, e não de despedimentos convencionais. A questão de fundo, porém, mantém-se: o que leva uma empresa a chegar a um ponto em que precisa de retirar 100k?

 

Uma pergunta para os líderes

A pergunta não é se a sua Empresa vai enfrentar uma crise. Vai.

A pergunta é: quando chegar, o que vai cortar primeiro?

Se a resposta for “pessoas”, então o discurso sobre “as pessoas são o nosso maior ativo” não passa de um slogan. E as pessoas sabem-no.

A Toyota mostra que existe outro caminho. Mais exigente, mais lento, com menos aplausos da bolsa no dia seguinte. Mas é o caminho que constrói organizações capazes de melhorar todos os dias, durante décadas.

Respeito pelas pessoas não se prova nos bons tempos. Prova-se nas crises.

 

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Fontes: