Este termo nipónico que significa “Melhoria Contínua”, e que pretende significar a Jornada feita sob o ciclo PDCA para acrescentar valor aos processos nas organizações, e reduzir todas as formas de desperdícios.
As razões que levaram ao seu desenvolvimento no Japão, numa fase de reconstrução após a 2ª Guerra Mundial, em que o sector produtivo se debatia com grave falhas nos seus recursos, nomeadamente espaço, formação dos seus RH, entre outros, foram a junção do conhecimento vindo da USA ao nível da ferramentas de gestão estatísticas com a cultura nipónica.
A procura sistemática de melhorar a qualidade com o menor dispêndio de recursos, fez com que o aumento da produtividade significasse responder ao que o cliente necessitava (requisitos definidos de qualidade, quantidade e prazo) com eficácia e ao mesmo tempo ter como foco a redução das fontes de desperdício.
As fontes de desperdício foram definidas por Taiichi Ohno, a partir dos termos MUDA, MURA, MURI, conceitos ancestrais nesta cultura, que entende que se deve usar apenas a energia indispensável ao uso que se pretende.
Kai-zen esteve na origem do “Toyota Production System” com cultura de mudança para melhorar a qualidade dos produtos, envolvendo todos na forma de melhorar continuamente os processos. Esta cultura teve tal impacto na empresa e nas pessoas envolvidas que foi disseminada tornando-se um caso de estudo no país e a nível internacional.
O “Toyota Production System” é frequentemente apresentado como uma “casa” por se assemelhar a um edifício na estrutura de princípios e ferramentas ligadas entre si.
Como princípios temos a uniformização e estabilização dos processos para reduzir a sua variabilidade, a gestão visual para envolver todos e o respeito pelas pessoas.
A estes princípios base, juntam-se entre outros, os pilares JIT, Jidoka, Heijunka, one piece flow, e Kai-zen. No topo como telhado, temos as metas a alcançar: melhor qualidade, menor custo, menor tempo, melhor serviço, mais segurança, mais motivação e empowerment!
O sucesso do TPS assenta não apenas em ferramentas e técnicas mas também na capacidade de cultivar a liderança, o trabalho em equipa, a cultura de empresa e desdobramento da sua estratégia e alinhamento de todos (incluindo fornecedores), e na criação de conhecimento continuamente.
A partir do Sistema de Produção Toyota foi desenvolvida uma forma de pensar e gerir a Supply Chain, para que esta crie valor para todas as partes interessadas e a torne capaz de se antecipar às mudanças. Este novo paradigma decorre também de uma maior abertura e procura em atender às expectativas do cliente – o Serviço ao Cliente. A publicação da obra ” The machine that change the world” de Womack & Jones, lançou o conceito de filosofia de Gestão chamada de Lean Thinking e a sua entrada na esfera dos Serviços, com novas valências.
Organização baseada em equipas, caracterizadas pela flexibilidade, com múltipla formação, elevada autonomia e responsabilidade nas suas áreas de trabalho;
Estruturas de resolução de problemas ao nível das áreas de trabalho em sintonia com a Melhoria Contínua
Operações Lean, que permitem que os problemas se revelem, e sejam encontradas soluções corretivas
Políticas de liderança dos recursos humanos baseadas em valores, que encorajam o comprometimento, a pertença, a partilha e dignidade
Relações de grande proximidade e sintonia com os fornecedores
Equipas de desenvolvimento multifuncionais
Relações de proximidade e sintonia com os clientes
Numa economia de Conhecimento, os desafios que se aplicam são sobretudo de criação de valor não material.
A transição do Lean para novos campos de aplicação terá tanto mais sucesso, quanto mais for orientada para a criação de valor para o cliente final. Antecipar, colocando-se no lugar do cliente e por isso, ver o mundo a partir dos seus olhos.
Verifica-se com frequência, que as empresas tomam medidas apenas no Genba/ Shop floor, considerando queo Lean se resume a um conjunto de técnicas práticas, e deixando de aproveitar o real poder da transformação Lean. Ao alargar a toda a organização e demais cadeia de fornecimento, a maneira como a organização pensa e se comporta passa a ser global e não local.
